目前的调味品业还处于粗放式营销时代，低成本、低门槛、低附加值、消费周期长是调味品行业的显著特点，这导致了企业不可能在成长期投入大量的广告成本，调味品品牌之间的竞争还局限于价格、品类、渠道等单个营销环节上，但从市场竞争发展趋势看，整合品牌营销是调味品竞争的必然阶段。

　　小型调味品企业想稳固立足本地区域市场，中型调味品企业想寻求更大的市场覆盖面，大型调味品企业更存在在傲视全国市场的野心，而要达成这样的企业经营目标，靠的是什么？品牌建设是必然的趋势，整合品牌营销是不得不考虑的问题。

　　如何实现有效的品牌营销呢，笔者建议调味品企业还需要从营销基本环节系统的审视自己，把握好品牌营销的四项基本原则：

　　基本原则一：单一品类创品牌

　　观察一下每个调味品企业的产品线组合，大都具备琳琅满目的品类（酱油、醋、调料、酱、味精、鸡精等），每个品类又延伸出众多的规格品种，甚至有的企业为了丰富产品的品类，采取OEM方式贴牌加工新的品类调味品。

　　当然，为了满足经销商经营产品组合和消费者的需求，多品类经营本身是无可厚非的事情，这也是由调味品低附加值、消费周期长的局限性决定的，品类多了，从而可提高企业的整体盈利能力。但大多数调味品企业在市场推广过程中，往往是品牌下的所有品类产品齐头并进，把企业有限的资源分散到品牌的每个品类上，这非常不利于消费者对品牌的认知。消费者买酱油，首先想到的品牌是海天，可海天也有醋，也有其他调味品品类；买鸡精，首先想到的品牌是太太乐，可太太乐也有酱油醋！为什么消费者会产生这样的认知呢？这就是企业聚焦资源，通过单一品类创品牌，从而带动其他品类销售的品牌策略。产品品类缺乏有效的规划，所有品类同时推广，很容易让消费者产生这个品牌是“调味品杂货铺”的印象，而所有的品牌都这样做的结局，形成品牌共性，就很难让自己的品牌在众多品牌中突出出来，就无法给消费者差异化个性化的品牌认知。

　　多品类的调味品品牌，应该要对自己的产品品类进行规划，找出具备竞争优势的单一产品品类，然后整合企业的传播资源，通过单一品类的营销传播来塑造品牌形象，从而自然能带动其他品类的市场销量。先做专，再做杂，是调味品企业品牌建设、建立竞争优势的必然出路。

　　基本原则二：整合品牌形象包装

对品牌形象缺乏系统的规划是调味品行业大多企业的现状，仅从产品的包装物看，大都是千篇一律，基本是模仿知名品牌的风格，甚至有的是全盘照搬，仅仅是换了个名字，在为一家以鸡精为主的企业进行营销咨询的调查过程中，我在超市的货架或者是粮油店的陈列架上到的各品牌鸡精的包装袋，一律都是模仿太太乐的深黄色设计，傍名牌也可以，短期也可以赢利，但何谈创造自己的品牌呢！何谈企业发展呢！

　　品牌形象设计是品牌建设的基础，人要衣裳马靠鞍，通过形象设计先要把自己品牌的风格、品牌的差异化和个性化展现出来。品牌形象的设计不仅仅是品牌的一个包装袋，而要考虑整合的品牌形象包装，最基本的是品牌要请专业的广告公司进行VI设计，形成品牌统一的视觉形象识别系统，从VI基础系统的品牌命名、品牌标志、标准色、辅助色到应用系统的包装物、POP等宣传物料。好包装可以让产品自己说话，可以刺激消费者的购买欲望。

　　为了提高品牌形象的认知度，有实力的企业还可以借鉴饮料、酒业、化妆品的品牌塑造模式，聘请明星形象代言人，形象代言人可以极大的提高品牌的亲和力。目前，调味品业聘请明星代言人的还不多，仅有几个品牌比如太太乐利用蒋雯丽，玉兔利用的是邓婕等，但这几个利用明星代言的知名品牌还没有把明星代言的资源充分利用起来，仅仅是在高空广告轰炸中露面，为什么不考虑把明星代言直接利用在产品包装物或是终端宣传中呢？借鉴建材、饮料、化妆品的明星代言模式，只利用明星的肖像权（可降低代言费用）来提高品牌亲和力和信任度，对那些谋求快速扩张的企业来说是一条捷径。如果企业资源有限，请不起明星，那就考虑品牌设计个品牌吉祥物（比如太太乐的卡通小鸡），让自己的品牌增加活力。

　　基本原则三：由点到面的精细化市场推广

　　粗放式、依靠经销商单打独斗是调味品品牌市场推广的显著特点，首先是遍地撒网的招商，然后依靠经销商的分销渠道资源实现产品的自然流通，企业与经销商之间纯粹的是买卖关系，企业的命运掌握在经销商手里，根本谈不上市场推广和品牌建设。

　　调味品企业要想发展，要想扩张，要想建立品牌，必须考虑市场的精耕细作，必须进行精细化市场推广，先由点（局部区域市场）做起，借鉴快速消费品的市场推广模式，协助指导经销商对区域市场的运做，等局部区域市场成熟之后，然后向面（大范围区域市场或全国市场）扩张。由于物流成本的限制，低成本，低利润的调味品辐射的市场推广区域有限，调味品企业要想扩张，在各地建分厂或者是并购本地调味品企业是必然发展的趋势。

　　基本原则四：决胜在终端

　　调味品业要想称雄于市场，终端争夺是关键。调味品业的终端售点可细分为菜场粮油店、便利店、连锁商超、大卖场和餐饮等。企业要针对不同的终端售点制订不同的营销策略，菜场粮油店和便利店注重的是利润空间，连锁商超和大卖场注重的是品牌和促销推广政策，小餐饮店注重的是价格，而大酒店等大餐饮场所看重的是品牌，不同的终端售点有不同的需求，调味品企业就要结合不同终端的需求特点来制订针对性的竞争策略。

　　十一月二十一日，《商业周刊》编辑团队一行六人，抵达位于香港中环的长江集团中心。在警卫团的森严戒备下，我们踏入直抵顶层的电梯。 

　　这栋以蓝绿色玻璃帷幕包裹的七十层大楼，与中国银行新、旧大楼，丰银行等地标大楼比邻。这里，是香港的钻石地段。 

　　长江大厦七十楼，居高临下俯瞰「世界三大天然良港」维多利亚港，除非警卫用特殊磁卡解碼，否则任凭外人怎么按电梯钮，都无法抵达。它，正是长江实业主席李嘉诚遥控五十五国企业的跨国指挥总部。十一月二十一日，《商业周刊》第一○四七期编辑会议在此召开，由李嘉诚担任客座总编辑，主持会议。 

　　为安排这次会议，我们与李嘉诚幕僚邮件往来，超过一百五十封，越洋电话更难以计数。其幕僚作业高度缜密，因为极度重视风险控管的李嘉诚，不喜欢意外。 

　　李嘉诚在一九五○年创业，五十七年来，他从未遇过一年亏损，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却能横跨五十五个国家，走向日不落。由「塑料花大王」李嘉诚走向「地产大王」李嘉诚，未来更可能变成「石油巨擘」李嘉诚，每跨入新产业，他虽不一定是产业的先行者，却总能先驰得点。 

　　十二月，《商业周刊》邀请李嘉诚担任客座总编辑，谈成功四讲。 

　　谈风险，他花了九○％的时间在想坏情况下会出现的问题；他说「审慎」是一种艺术，必须拿捏风险和投资的脚步；谈投资，五十多年来，他的个人资产每年都成长；谈管理，他指出要当领袖而不是老板。 

　　最后，他总结谈到留给孙子一句很重要的资产：「做人如果可以做到『仁慈的狮子』，就成功了。」一个有能力的森林之王，却能心存慈悲。 

　　请就坐，五十七年的日不落经营哲学，即将开始……。 

　　《商业周刊》问（以下简称问）：大家都很好奇，你从二十二岁开始创业做生意，超过五十年，从来没有一年亏损，而且还一步步成为华人首富。如何在大胆扩张中，不翻船？ 

　　李嘉诚答（以下简称答）：想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（编按：香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气满好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？ 

　　我会不停研究每个项目要面对可能发生的坏情况下出现的问题，所以往往花九○％考虑失败。就是因为这样，这么多年来，自从一九五○年到今天，长江（实业）并没有碰到贷款紧张，从来没有。长江（实业）上市到今天，假设股东拿了股息再买长实，（现在）赚钱两千多倍。就是拿了（股息），不再买入长实，股票也超越一千倍。 

　　问：九○％考虑失败？很有趣，一般人满脑子都想怎么成功，为何你花这么多时间想失败？ 

　　答：你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话：「未买先想卖」，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。因为成功的效果是一○○％或五○％之差别根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修补，可能带给企业极大损害，所以当一个项目发生亏蚀问题时，即使所涉金额不大，我也会和有关部门商量解决问题，所付出的时间和以倍数计的精神都是远远超乎比例的。 
 我常常讲，一个机械手表，只要其中一个齿轮有一点毛病，你这个表就会停顿。一家公司也是，一个机构只要有一个弱点，就可能失败。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。 

　　问：哪些细节你一定会紧盯观察？ 

　　答：现金流、公司负债的百分比是我一贯最注重的环节，是任何公司的重要健康指标。任何发展中的业务，一定要让业绩达致正数的现金流。 

　　问：九○％考虑失败，可以说是，全方位预测风险的能力吗？为什么这件事比思考成功关键来得重要？ 

　　答：可以这样说，就像是军队的「统帅」必须考虑退路。例如一个小国的统帅，本身拥有两万精兵，当计划攻占其他城池时，他必须多准备两倍的精兵，就是六万，因战争启动后，可能会出现很多意料不到的变化；一旦战败退守，国家也有超过正常时期一倍以上的兵力防御外敌。 

　　任何事业均要考虑自己的能力才能平衡风险，一帆风顺是不可能的，过去我在经营事业上曾遇到不少政治、经济方面的起伏。我常常记着世上并无常胜将军，所以在风平浪静之时，好好计划未来，仔细研究可能出现的意外及解决办法。 

　　问：你相当强调风险，不过外人注意到的却是长江集团五十年来，屡屡在危机入市，包含一九六○年代后期掌握时机从塑料跨到地产，后投资上海、深圳港口生意，甚至在印度尼西亚排华运动时投资印度尼西亚港口等，你的大胆之举为何都未招来致命风险？ 

　　答：这其实是掌握市场周期起伏的时机，并还有顾及与国际经济、政治、民生一些有关的各种因素，如地产的兴旺供求周期已达到顶峰时，几乎无可避免可能会下跌；又因为工业的基地转移、必须思考要增加的投资、对什么技术需求最大等等的决定，因应不同的项目找出最快达到商业目标的途径，事前都需要经过精细严谨的研究调查。 

　　能在不景气的时候大力发展，就是在市场旺盛的时候要看到潜伏的危机，以及当它来临时如何应对，这是需要具备若干条件的。 

　　问：你所谓的具备若干条件……？ 

　　答：关键在于要做足准备工夫、量力而为、平衡风险。我常说「审慎」也是一门艺术，是能够把握适当的时间做出迅速的决定，但是这不是议而不决、停滞不前的借口。 

　　经营一间较大的企业，一定要意识到很多民生条件都与其业务息息相关，因此审慎经营的态度非常重要，比如说当有个收购案，所需的全部现金要预先准备。 

　　我是比较小心，曾经经过贫穷，怎么样会去冒险？你看到很多人一时春风得意，一下子就变为穷光蛋，我绝对不会这样做事，都是步步为营。
有一句话，我牢牢记住：「穷人易过，穷生意难过」，你再穷，你不能吃好的白米，你可以买最便宜的米，还是可以过，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是穷生意很难，非常难。所以小心翼翼，可以讲，如履薄冰。 

　　问：你刚才提到，在不景气时候能大力发展，关键在于要「做足准备工夫、量力而为、平衡风险」。机会来临时，能够把握适当的时间做出迅速的决定。一九七七年，你迅雷不及掩耳的收购香港希尔顿酒店就很经典……（编按：长实以港币二亿三千万元收购希尔顿酒店所属的永高公司，整项交易用不到一周。这是长实上市第一次重大收购案）。 

　　答：最重要是事前要吸取经营行业最新、最准确的技术、知识和一切与行业有关的市场动态及讯息，才有深思熟虑的计划，让自己能轻而易举在竞争市场上处于有利位置。你掌握了消息，机会来的时候，你就可以马上有动作。 

　　能买下希尔顿是因为有一天我去酒会，后面有两个外国人在讲，一个说中区有一个酒店要卖，对方就问他卖家在哪里？他们知道酒会太多人知道不好，他就说，在Texas（德州），我听到后立即便知道他们所说的是希尔顿酒店。酒会还没结束，我已经跑到那个卖家的会计师行（卖方代表）那里，找他的auditor（稽核）马上讲，我要买这个酒店。他说奇怪，我们两个小时之前才决定要卖的，你怎么知道？当然我笑而不答心自闲，我只说：如果你有这件事，我就要买。 

　　我当时估计，全香港的酒店，在两、三年内租金会直线上扬。（卖家）是一间上市公司，在香港拥有希尔顿，在峇里岛是Hyatt Hotel（凯悦饭店），但是我只算它香港希尔顿的资产，就已经值得我跟它买。这就是决定性的数据，让这间公司在我手里。 

　　问：这起生意难道没有别的竞争者？ 

　　答：一、因为没有人知道，二、我出手非常快。其他人没这么快。因为我在酒会听到了，就马上打电话给我一个董事，他是稽核那一行的，我一问，他和卖家的稽核是好朋友，马上到他办公室谈。 

　　你今天坐的地方（手指地上），就是希尔顿一部分地址。那笔交易我买过来后，公司的资产一年增值一倍。 

　　问：你最近看哪些新的产业？ 

　　答：今天啊？很多新的东西，我昨天开会，讲到facebook（编按：由两位哈佛生创立，较特别的是使用者大多会留下真实姓名和数据，供交友或寻人之用）。 

　　从最初的几家大学开始，有人说二○一一年还是二○一二年才达到四千八百万名用户，其实这公司上个月已达四千五百多万用户，但是如果你没有这个information的话，要分析facebook，你的数据就不足够 

　　所以呢，做哪一行都是，最要紧的就是要追求最新的information（信息），做哪行都是一样（强调语气）。 

　　问：在事业上追求最新的信息，在个人理财上呢？

答：这么多年来，一九五○年到今天，个人（资产）来讲，从来没有一年比去年少。要做到这样，第一原则就是不要有负债。我在一九五六、五七年以后，个人没有欠过一个债，我的负债是这个（边桌上有两只金属做大、小北极熊雕像，指着小北极熊说），我的现金是这样大（指着大北极熊），这个是我今天才运用的（比喻）啊（笑）！ 

　　问：个人理财第一个原则不能负债，那投资呢？ 

　　答：投资时我就是先设想，投资失败可以到什么程度？成功的多几倍都没关系，我也曾有投资赚十多倍都有，有的生意也做得非常好，亏本的非常少，因为我不贪心。公司是从来没亏过，个人的赚钱、财产，也是一直增加。但我并没有赚快钱的机会，因为我比较小心。 

　　问：个人投资有没有哪个时间碰到的挑战最大？ 

　　答：没有，因为我不是只投资一种行业，我是分散投资的，所以无论如何都有回报，我比较小心。而且我个人（资产），很多是一个礼拜便可以拿得到现金。 

　　问：一周能拿到现金占你的投资比例有多少？ 

　　答：不少于三分之一。例如政府债券、股票，一个礼拜都能拿到。我当然还有其他的投资，例如地产，这不是马上可以兑换为现金。 

　　问：李先生你说成功没有方程式，但如果一定要你说成功的三项原则，会是什么？ 

　　答：第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、information，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。这是第一。第二，努力、毅力（幕僚补充：李先生说努力、毅力的意思不是传统字面上那个意思，是best effort，做到极致）。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。 

　　问：你刚刚提过必须有最新的信息，除此之外还要有制度，但是你管的事业从零售业、港口运输一直到石油产业，种类包罗万象，如何用制度管理？ 

　　答：现在是一个多元的年代，四方八面的挑战很多。我们业务遍布五十五个国家，公司的架构及企业文化，必须兼顾来自不同地方同事的期望与顾虑。 

　　所以灵活的架构可以为集团输送生命动力，还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力，甚至让他们互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引，才可以确保创意空间。例如长实，长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员，他们的表现都很出色，所有项目不分大小，全部都是很有潜力和有不俗的利润。 

　　大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层，发挥他的专业和经验。 

　　我举一个例子。一九九九年我决定把Orange（编按：指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出）出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件：如果他们办得到，便按他们的方法去做。 

　一、收购对象必须有足够流动现金；二、完成收购后，负债比率不能增高；三、Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持三五％的股权，我跟他们说，三五％股权不但保护和黄利益，更重要是保护Orange全体股东的利益；四、对收购的公司有绝对控制权。 

　　他们听完后很高兴，而且也同意这四点原则，认为守在这四点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。 

　　我建立了四个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他到那边发展时，在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates（在空中比出四个坐标）。 

　　这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等，给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥. 

　　问：你提到经营企业成功的第三的原则是人才，威尔许说他花六成到七成时间在人才身上，你如何定义优秀人才的准则是什么？ 

　　答：成功的管理者都应是伯乐，不断在甄选、延揽比他更聪明的人才，不过有些人却一定要避免。绝对不能挑选名气大却妄自标榜的「企业明星」。企业也无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺或者灰心丧志的员工，更无法容忍以自我表演为一切出发点的企业明星。 

　　我的经验是，挑选团队，忠诚心是基本，但更重要的是要谨记，光有忠诚但能力低的人或道德水平低下的人迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。 

　　因此，要建立同心协力的团队。第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，你要问自己团队和你相处有无乐趣可言，你可不可以做到开明公平、宽宏大量，而且承认每一个人的尊严和创造的能力，不过我要提醒，有原则和坐标，而不是要你当个费时矫枉过正的执着的人。 

　　可能是我少年忧患的背景，可以让我在短时间内较易判断一个人才的优点和短处，从旁引导，发挥其所长。 

　　问：当了五十多年的老板，对于管理、领导，你有很深切的体悟，也曾经以「管理的艺术」发表演说，能否分析老板与领袖的差异？ 

　　答：我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。 

　　我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。 

　　问：今天的对谈，你谈到许多从经商之道，是否呼应你在一次演讲中所说的「好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治」，你说若能「拈出这四句话的精髓，生命是可以如此的好」。尤其，「不疾而速」这句话特别有意思，不快而快……？ 

答：对于我来说，一场最漂亮的仗，其实是一场事前清楚计算得失的仗。以上四句话是环环相扣、互为因果的。 

　　「好谋而成」是凡事深思熟虑，谋定而后动。「分段治事」是洞悉事物的条理，按部就班的进行。「不疾而速」，你靠着老早有这个很多数据，很多困难你老早已经知道，就是你没做这个事之前，你老早想到假如碰到这个问题的时候。你怎么办？由于已有充足的准备，故能胸有成竹，当机会来临时自能迅速把握，一击即中。如果你没有主意，怎么样「不疾而速」？ 

　　「无为而治」则要有好的制度、好的管治系统来管理。我们现在大概有二十五万个员工，分布在五十五个国家，而我们员工大部分在西方国家，如果你没有良好制度，你没有足够时间去管理。 

　　兼具以上四种因素（好谋而成、分段治事、不疾而速、无为而治），成功的蓝图自然展现。 

　　问：所以你能做到「不疾而速」，其实是在风险管理、信息收集、财务准备齐备了，遇到机会，才能「一击即中」。你如何把这样的成功心法，传授给你的后代？ 

　　答：我告诉我的孙儿，做人如果可以做到「仁慈的狮子」，你就成功了！仁慈是本性，你平常仁慈，但单单仁慈，业务不能成功，你除了在合法之外，更要合理去赚钱。但如果人家不好，狮子是有能力去反抗的，我自己想做人应该是这样。very kind，非常好的一个人，但如果人家欺负到你头上，你不能畏缩，要有能力反抗。 

　　＊给年轻人：让你的敌人都相信你 

　　有人问我做人成功的要诀为何？我认为做人成功重要条件：让你的敌人都相信你。要做到这样，第一是诚信。我答应的事，明明吃亏都会做，这样一来，很多商业的事，人家说我答应的事，比签合约还有用。 

　　曾经，我有个对手，人家问他，李嘉诚可靠吗？他说：他讲过的话，就算对自己不利，他还是按诺言照做，这点是他的优点。答应人家的事，错的还是照做。让敌人都相信你，你就成功了。 

　　举个例子，有次，我们和一家拥有大幅土地的公司将进行合作，他们公司有个董事跟其他的同业是好朋友，有利益的关系，就说为什么要跟长江集团合作，不考虑其他的公司？他们主席（指董事长）说，跟李嘉诚合作，合约签好以后你就高枕无忧，麻烦就没有，跟其他的人，合约签好后，麻烦才开始。 

　　这是家大公司，公司全部的人包含高级主管都知道，结果没有人敢讲话，所以一次会议就通过。这个案子，长江集团赚了很多钱，对方也赚了很多钱，是双赢。 

　　敌人相信你不单只是诚信，敌人相信你是因为相信你不会伤害他。例如我是他的竞争者，但他相信我不会伤害他，不会用不恰当的手段来得到任何东西，或是伤害任何一个人。除了诚信，第二是自强不息，第三是真的要追求知识、准确的讯息。

　　在上世纪80年代，喜临门是为数不多的中国叫得响的品牌之一。说起中国家具行业的历史，这个品牌是回避不了的。就在上海如今日渐稀少的市井弄堂里，这也是最容易看见的家什之一，那个时候结婚能买一张喜临门的弹簧床垫算是风光的事情。

　　随着近年来家具市场的白热化竞争，喜临门又在行业内率先展开了一场足以引起行业地震的超限战……

　　品牌升级

　　诞生于上世纪80年代的喜临门集团一直精通于制造床垫，现在被国际上广泛关注的五段分区、纳米改性竹炭等技术都是喜临门的经典创造。和国内众多老牌企业一样，喜临门也不可避免地遭遇到市场变迁的洗礼。

　　在上世纪末、本世纪初，随着人们对生活品质更高的要求，一时间，很多冠以洋品牌实则是不知名小厂生产的床垫产品充斥着市场，使本就不成熟的睡眠产品消费者被这些假洋鬼子迷惑，甚至受到不健康睡眠产品的伤害。此时，由于喜临门的产品线比较长，既有价格上万的高档产品，也有中低档的产品。高、中低档的产品集合在一个喜临门品牌之下，难以体现出品牌的价值。

　　在面对洋品牌和虚拟洋品牌时，传统名牌必须要解决两个难题。

　　第一个难题是如何建立新一代消费者对传统名牌的消费信心？这些年来，“进口”是用于许多产品的一个神奇词汇。就像没有人会怀疑瑞士的手表、德国的汽车一样，因为价值存在于消费者的认知当中，对品牌来源的认同增加了品牌的内在价值。  

　　第二个难题是如何适应消费者日益提高的品牌消费需求？民族品牌的发展基本上沿袭了日本和韩国的模式，由低端起步，在逐渐占领一定市场份额后开始考虑如何向高端发展。这就需要品牌的二次提升。因此，市场上才会出现一批虚拟洋品牌，他们期望通过一个洋化名字和洋化的终端形象达到“出生于贵族家庭”的效果。

　　对此，喜临门没有退缩，而是采用了多种形式的超限战。

　　其一，采取多品牌战略。把产品分为喜临门品牌和法诗曼品牌。喜临门品牌定位高端人群，产品采用高档的材料、高档的做工和多项科研成果，真正做成高档产品。诗曼品牌定位于“年轻、时尚、活力、浪漫”，设计上运用简约抽象的图像元素或者现代时尚的线条，富有设计感的造型。代表年轻浪漫的“法诗曼”和代表高贵典雅的“喜临门”成为喜临门集团旗下两个完全独立的品牌，以不同的姿态出现在市场中。

　　其二，签约国际影星。在2006年夏，喜临门签约国际巨星巩俐。以此，打造中国床垫的最高档品牌，提高升世界级高档床垫品牌的知名度。这种大手笔，给一向低调的中国家具行业投下了一枚“重磅炸弹”。

　　其三，广告高举高打。喜临门在中央电视台一套黄金时间投放了巩俐代言的喜临门广告，借助巩俐高贵的气质和国际知名度，形成了高端床垫消费群概念。

　　回想喜临门近两年来所做的事情，加强创新开发、产品内涵延伸、精选形象代言、终端形象改造等等，都是为了品牌升级实现了突破性的跨越。 
 定位创新

　　喜临门是中国第一个推广健康睡眠概念的床垫企业。目前，“美丽是睡出来的”的广告语已经成为喜临门的差异化定位。

　　据专家估计，城市人口中有30%的成年人有程度不同的睡眠不好。喜临门发现，床垫跟生命三分之一的时间亲密接触，而床垫好和不好，不仅关系到睡眠健康，而且会影响身体健康。于是，“致力于人类的健康睡眠”成为喜临门人不变的追求，并成为产品和品牌的核心理念。而品牌的内涵就是要将喜临门企业的产品使命、经济使命和社会使命有效的融合和升华，这也就意味着喜临门的每一件产品、每一次创新、每一项服务，都必须紧密围绕改善消费者睡眠健康而展开。

　　喜临门是如何达到这种差异化定位呢？

　　首先，拥有研究后盾。喜临门从2001年开始就和北大合作成立健康睡眠研究中心，对床垫进行深入的研究开发。2005年开始又和中国睡眠研究会结成战略合作伙伴。今年3月份，又与中国睡眠研究会筹建中国第一家睡眠工程实验室。

　　其次，起草行业标准。 “三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准”。 2004年，喜临门作为国家标准化中心指定单位，起草了《软体家具弹簧软床垫国家轻工行业标准（QB 1952.2—2004）》。2006年，喜临门与中国睡眠研究会共同筹备起草制订《中国健康睡眠弹簧软床垫标准》。

　　再次，终端推广助力。“天上一颗星，地面一张网”。在影视广告空中轰炸、平面广告从地面铺开同时，喜临门推出一系列品牌促销推广活动、导购员培训及公关活动，全面推广了喜临门床垫“专业改善睡眠”的崭新形象。

　　面对当前床垫行业同质化竞争现象比较普遍，企业生产的产品雷同，品牌形象雷同，市场竞争处于胶着状态，喜临门人认为，要取得竞争的主动权，就得往产品中装进新东西，新的材料、新的技术、新的工艺。产品有了这些新东西，企业才能比竞争对手高出一筹。为此他们请来张齐生院士，经过与他的研究小组联合攻关，成功开发了纳米改性竹炭海绵床垫。产品经国家环保产品质量监督检验中心检测，甲醛、氨、苯、细菌的48小时去除效率分别达到89.7%、90.5%、89.7%和87.3%。当然，这也只是其中一个产品创新案例。

　　渠道管理

　　作为一个全国性的床垫品牌，喜临门在实施品牌提升战略前就有800多家专卖店，分布在全国各地。那么，渠道如何随之进行升级呢？

　　近两年来，喜临门已初步实现了从粗放型销售到精细化营销，从追求销售数量到追求有质量的销售，从关注铺货店的量到关注专卖店的质，从单一研究企业经营到研究经销商盈利模式的一系列转变。

　　在渠道建设过程中，面对是抛弃老经销商彻底重建一个渠道还是和老经销商共同提高的选择时，喜临门选择了难度更大的后者。因为喜临门始终将经销商看成是自己的伙伴，只要他们愿意一起完成龙门前的一跃，喜临不仅不会抛弃自己的伙伴，还会组织各种培训统一思想，甚至是出钱出力帮助经销商对终端进行改造。

　　2005年开始，喜临门集团在对旗下SLEEMON、FANCYMOON软床品牌专卖店在全国范围内不断开拓新市场的同时，提升老专卖店质量的行动也悄然展开。在两年的时间里，喜临门对各区域市场分别进行了精细调研、实行精准营销。在深化和各经销商之间的经营合作方面，通过思想交流、集中培训等方法提高老经销商的思想认识，通过现场指导、终端督导等方法对终端进行统一的监管和维护，通过加强销售队伍建设、健全销售保障体系来提高服务质量，从而全面推进渠道的升级。

　　历史的华章已经谱写到了21世纪，在这新的历史阶段和新的经济环境中，面对强劲的竞争，光荣与梦想，骚动与苍凉，颠覆与涅磐，喜临门神情自若，以开拓者无惧挑战的姿态坚定地走在品牌的高速路上。

　　长久以来，沃尔玛在中国市场的业绩一直不如其他竞争对手，比如在营业收入方面，家乐福的业绩始终比沃尔玛出色；比如在开店数量上，沃尔玛也始终不如对手。在2007年，尽管这些差距没有质的改变，但它的一举一动已经让对手感到了胆寒。

　　成长的基因

　　2007年以来，沃尔玛开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这一增长率比主要竞争对手快出两至三倍。

　　目前，沃尔玛在华商店数量为94家，今年在华新增商店为24家。沃尔玛国际市场销量增长已经超过其美国内市场，其海外市场销量目前已经占其总销量的四分之一。

　　在2007年竞争激烈的零售市场中，沃尔玛在中国的第100家分店已经获得相关部门的批准。经过11年的发展，沃尔玛目前已在全国共51个城市开设了94家商店，包括购物广场、山姆会员店和社区店三种业态形式。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。

　　沃尔玛目前在美国有折扣店、购物广场、社区店和山姆会员商店四种经营业态，其中后三种业态均已在中国开出。折扣店是非常好的竞争业态，在中国，沃尔玛在这方面有更多发展。沃尔玛自1996年8月在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店以来，沃尔玛至今在华总投资额达17亿元人民币。沃尔玛中国销售的产品中本地产品达95%以上，已与近2万家供应商建立了合作关系。同时，2007年沃尔玛还制定并采取了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场。他们具体的实施策略是以省为单位，一地一地的填满，直到整个区域市场饱和，然后再向另一个地方扩展。

　　为了保证自己的高速发展，沃尔玛不仅增开新店，而且建立了萨姆俱乐部：每个顾客只要花25美元就可以拥有会员资格，以批发价获得大批商品。同时，沃乐玛也采用兼并手段，保证沃尔玛的高速发展。

　　独特企业文化

　　在沃尔玛中国，公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

　　损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

　　在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小时以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

　　为了培训员工，公司学成立了沃尔顿研究院，尽可能给员工最佳的培训。公司发动了“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。公司还规定每一位员工进店的第一天起就举手宣誓，保证顾客在走到离售货员十英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。 

　　这些都表明公司注意倾听来自基层的声音。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。