在一个企业当中，财务管理的好坏是一个企业发展的重要标志。在企业之中，财务总监作为财务管理方面的引领者，主要是从价值方面规划、配置、控制企业各项资源。财务总监的职责包含很多方面，财务会计管理、资金筹集与调配、成本控制、处理各种财务关系等。由于财务管理工作是企业一切管理活动的核心，企业的一切经济活动都离不开财务，企业的一切管理活动都是 围绕实现财务目标所展开的工作，这便从客观上要求财务经理在现代企业中，其职位工作所发挥的作用、能力和效果必须尽可能的超越其他部门经理。自然都会对其职位工作提出越来越高的要求。作为财务经理，过去的历史经验和成绩，丝毫不能当做今天的资本，要不断的适应新形势、新环境对其职位工作的要求，就要不断的吸收新知识，具备新观念，掌握新方法，使自己的管理方法和工作技能紧紧跟上企业和时代发展的步伐。 

    现在许多财务经理人已经拥有了一定的专业知识，但面对管理却不知从何下手。英国剑桥大学推出财务总监管理培训主要从管理学原理、企业战略管理、财务管理、全面风险管理、公司治理、金融工具、企业兼并、收购与重组等几个方面来介绍研究财务管理方面的知识。特邀请由英国剑桥大学特派教授，国内著名高校资深教授，会计师事务所资深会计师和业界资深人士主讲。专业的知识与生动的案例一方面让具有一定专业知识的财务人员进一步提升及深入的学习了相关的专业知识，同时还对于财务管理有了一个新的理解与认识，在公司作重要决策时，能够提出自己独到的见解；另一方面又让那些不具备专业知识的人员，对财务管理有了更多的了解，特别是对于那些企业高层管理人员，拥有了财务管理知识，不光在当财务管理人员提出建议时能够更好的采纳，并在公司做决策时，能考虑的更全面、周到，从而做出更正确的策略。 

沈阳财务总监培训

报名机构：沈阳三石企业管理培训中心

培训地点：辽宁省委党校

咨询电话：13804906496   024-22834636

联系人：黄老师

　　那么，要解决中小企业主对财务管理的担忧，应该从以下几点考虑：

　　1、招聘具有职业道德及具有较强经验的财务负责人。

　　2、相信财务管理人员，放手财务推行各项内控制度，要以身作则。

　　3、财务是一种管理手段，因此，必须将财务管理人员尽可能多的融入到具体的业务管理及业务决策中。加强财务与各项业务人员的相互培训。

　　4、多看财务报表，不会就慢慢学，一定要会，凡事多寻找数据支撑。

　　5、出来江湖混，总要还的，因此，少做点违法的事情，税可以打点擦边球，但不能以此为企业的利润来源，否则代价是难以估量的。

　　6、多与财务负责人拜见银行等机构，老板的话可比财务总监的值钱得多。

　　7、企业做大了，要学学绩效管理，了解财务全面预算，开始接触一下投资机构，为企业的未来发展拓展必要的视野。

　　一个中小企业的老板能做到上面几条，企业的财务管理就不会是心痛，我们的老板现在就正经历这这些转变!

沈阳财务总监培训学习咨询

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摘 要：财务总监是现代企业中最重要，最具价值的顶尖管理职位之一，他们掌握着企业神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源），是公司资源的价值管理者。21世纪财务总监面临着重要的战略转型：其工作重心由基础的财务管理，转向为公司决策提供支持和参与公司战略的制定；为适应这种战略转型，在新形势下，财务总监应具备的素质和能力框架结构。

关键词：财务总监 财务决策 公司战略 能力框架

我们正处在一个经济与技术飞跃发展的新时代，经济全球化浪潮势不可挡；知识经济方兴未艾；信息技术、通信技术与电子商务蓬勃发展。从微观环境分析，又表现为：公司内部的机构重组；公司之间的购并与重组；虚拟公司的兴起等等，企业对内对外的经济环境正发生着日新月异的变化。为适应新世纪的来临对公司财务管理提出的挑战，21世纪财务总监面临着重要的战略转型，财务总监将其关注的焦点由基础性的财务管理工作，转向为公司决策提供支持和参与公司战略的制定，帮助决策层运筹帷幄，并促使企业的日常经营管理活动围绕着追求或实现企业价值最大化为目标。

一、21世纪财务总监的战略转型

（一）财务总监的角色转换

财务总监，又称CFO（英文Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导，在我国，称为总会计师、财务负责人、财务部长或财务经理。财务总监作为企业管理的参与者，要从企业全局的高度统筹组织企业理财活动，使财务管理从被动服从于企业再生产过程，转换为主动驾驭支配再生产过程，最大限度满足资金增值的需要，及时而恰当地解决企业生产经营中所出的财务问题，让各层次的管理者按照所有者意图组织企业财务活动，保证企业资产安全完整，达到资本利用的高效率，满足迎接国际挑战的要求。完善的CFO制度是现代企业的必然选择，2004年年末中国企业界危机频发，创维、伊利、健力宝等巨头纷纷出现财务管理问题，反映出中国企业财务方面还存在诸多漏洞，亟需更先进的财务管理模式和人才。欧美国家的CFO角色在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。普华国际会计公司的一项主题为“财务总监2000年展望”的调查显示，全球领先的前300家跨国公司的财务总监中34%被调查者认为：决策支持已成为他们的首要任务，74%的被调查者认为，在未来的三年里，提供决策支持将成为其中首选的任务。

财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了公司团队中的商业伙伴、领导者，其在公司中的角色可概括为如下五个方面：

1、作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。

2、作为“公司的价值管理者”，财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。

3、作为“流程系统管理者”，负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。

4、作为“业绩评价管理者”，处理与公司有关各方的利益关系。

5、作为“公司控制管理者”，发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。

（二）财务总监的理财观念

财务总监参与公司战略制定和为公司决策提供支持，最新的财务理念主要集中在这样几个方面：

1、强调现金流在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示，按财务报告披露的利润所分配的收益与股票价格变动之间缺乏联系，而股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性。据一项研究显示，股价变动与每股收益的相关度为-0.01，而与资本现金回报率的相关度则是0.77.因此，对公司的评价更多的是基于所报告的现金流量，而非盈利情况，有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合，现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念，并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。

随着资本市场的参与者（如投资者、财务分析师、公司管理当局等）对公司现金流量和自由现金流量（Free cash flow，FCF）的高度重视，美国的会计准则制定机构—财务会计准则委员会（FASB）深深地感到，会计对现金流量的反映不能只是停留在编制现金流量表上，历史的发展趋势正在迫使会计进行新一轮的改革—利用现金流量的概念改善会计计量。

2、将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加企业价值最大化的目标去设计，并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实，最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程，因为资源的有效配置无疑是增加企业价值的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示，企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润，而是站在战略高度，在更大的经济规模基础上配置资源，开拓市场，更新技术，实现技术和资本密集产业的升级，以求能够持续不断地为企业创造新财富。在成本管理方面，近10多年的经验表明，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加企业价值开辟了新的空间。

3、建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入公司发展战略的设计过程，公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在，由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜，因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，更重要的是，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平？怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划？怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强？怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透？怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？

4、树立价值创造新理念。如前所述，确保公司内部每一个层面的决策过程都与企业价值最大化的原则相吻合，是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看，当企业价值最大化成为公司追求的目标之后，以价值为基础的管理（Value based management，VBM）已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为VBM涉及对自由现金流量、风险和时间的调整与分析，可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新；可以引导公司管理当局直接面向股东，从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于：它能够帮助人们清晰地把握价值动因，即股东财富之价值=公司价值—负债，而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；发现价值增减之动因；进行以价值为基础的决策。“财务总监2000年展望”的调查显示，近70%的公司认为它们在战略规划中运用了VBM.可见，VBM把公司及其设计者—财务总监引入了一个完全不同的境界，促使公司的财务管理发生了质的变化，初步形成了面向21世纪的财务管理模型：

（1）从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；

（2）从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；

（3）从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；

（4）促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。

二、21世纪财务总监的素质与能力框架结构

21世纪财务总监的综合素质，从总体上看，应具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，力求做到“运筹帷幄之中”，促进整个企业不失时机地“决胜千里之外”。

（一）优秀的品德，高尚的人格。由于财务总监身居要职，而且掌管财经大权，如果有什么歹心的话，会造成重大损失。不要以为有良好的监管制度就可以安枕无忧，毕竟能胜任财务总监一职，财务水平一定有过人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作为考核的重要因素，一定会后悔， “德胜才为之君子”。要以“诚信”为职业生命，在诚信中走向职业化，恪尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的正确位置，廉洁自律，不谋私利，不为各种世俗的利害、得失所困惑，不断加强自我修养，努力实现“宁静以致远，淡泊以明志”。

（二）广博的知识结构。财务总监不仅要管理独立的会计系统，还要全面、全过程地参与企业管理。因此，财务总监不仅应该是会计、财务、审计等领域的专业高手，还应该有一定的法律知识、评估知识、电脑知识、理财知识和管理知识，具有较深刻的行业管理知识，努力做到“学贯古今，兼融中外”，重视跨学科与多学科的应用知识，使之成为学术视野宽广，全面发展的开放性人才。只有开放性人才，才能思路开阔、思想活跃，感悟能力强，才能成为新事物敏锐的开拓者或接受者，从而提高思维的创造能力，不断取得创造性的丰硕成果。

（三）专业知识素质能力。专业知识素质能力是财务总监的核心价值能力，“2004中国CFO年度人物”评选委员会副主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示，职业的CFO必须具备十多项专业技能，如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等，这也是CFO与传统财务经理的本质区别，具体体现为：

1、具备分析判断能力和战略决策组织能力。表现为：（1）对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；（2）CFO作为价值管理的设计者，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策。

2、具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。

3、敏感的数字与计算能力。CFO行使职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力，用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。

（四）良好的沟通技巧与团队合作精神。良好的沟通技巧，包括对人的管理，同公司内及公司外的不同人如投资者、市场、股东、客户打交道的能力，以及要保持与公司所在地的政府、税务、工商、金融等方方面面的良好沟通关系，同公司内的业务、技术、人力、信息等部门协作，共同制定良好的业务流程，保持公司的高效运转，实现企业价值最大化。在与CEO的配合上，体现为战略合作关系，扮演着CEO实施企业战略时专业支持者的角色。主要体现在制定和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组合与配置财务资源，并实施有效的财务控制和风险防范措施，最终实现企业共同目标。

（五）具有善于学习和创新能力。知识经济的到来，使全世界进入了一个知识爆炸的时代，知识、理论、方法、技术都在飞速发展，知识更新周期越来越短。国外有人统计，一个学生在校获得的知识5%—10%是将来必须的，而90%—95%的知识是在工作以后的不断学习中获得。因此，现代科技知识和信息日益激增，新的财务管理理念和理财方法层出不穷，会计准则的日益更新和国际化，都迫使财务总监们要去不断学习。在首届中国CFO高峰论坛上，冯淑萍女士在大会发言中指出，“市场经济来了以后，每天都有发生新的变化，一些新的事物在不断的涌现，交易的手段非常多，这是不以人的意志为转移的，没有办法只能学习，善于学习”。21世纪财务总监只有树立终身学习的理念，才能以不变应万变。

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[置顶]05-26 中国奇缺优秀的cfo

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目前我国市场经济体制在进一步改革和完善，企业制度在快速转型，经济增长速度在全球首屈一指。经济越发展，中国企业的财务人员的角色也发生较大的变化。财务总监是财务人员在职业生涯上成功的一个象征，不仅意味着高职位、高待遇，而且一直是人才市场上的“抢手货”。许多从事财会工作人员都将财务总监作为自己的职业发展目标。

一、什么是现代财务总监？

　　 财务总监（cfo——chief financial officer）又称公司首席财政官，为企业的核心灵魂人物，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，他们一定程度上掌握着企业的命脉。一个企业所取得的业绩无不与他们的名字相连，中国石油天然气股份有限公司的王国；招商银行股份有限公司的陈伟；中国联通股份有限公司的佟吉禄；青岛啤酒股份有限公司的孙玉国；中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司的金建隆；用友软件股份有限公司的吴政平；中国移动(香港)有限公司的薛涛海；武汉钢铁股份有限公司的汪文敏；中国长江电力股份公司的寇日明；中国铝业股份有限公司陈基华等。

　财务总监的角色实际上已经把其管理行为贯穿到整个企业运作的全过程，无论是企业战略的制定，还是企业战略的执行都离不开财务总监。ibm大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人苏哈强调说，“财务总监是企业全面系统管理的保证。”作为一名成功的财务总监——cfo需要具备丰富的金融理论知识和实务经验，他是公司战略方向的发现者、系统管理的设计者和执行者、企业预算体系的设计者和执行者；必须擅长多项管理能力，如：财务组织建设能力、企业内控建设能力、筹措资金能力、投资分析决策和管理能力、税务筹划能力、财务预算能力、成本费用控制能力、分析能力、财务外事能力、财务预警能力和社会资源能力；其工作职责也应该是公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立等。

二、目前财务人员现状

　　据有关调查显示：目前我国年营业额5000万以上的企业有数万家，2000多万财务人员,约有80％的企业高层财务管理人员是基层财务人员出身，早期受的专业教育都是会计、财务等，缺乏从公司战略高度整合财务管理问题的理论知识和实际经验；而这其中又有95%的财务管理者属于“财会技术人员”，不具备 “为商业”的现代财务管理思想 。当企业面临改制、重组、扩张等问题时，财务总监通常会显得力不从心，迫切的需要学习先进的国际财务知识和经验，市场竞争更加激烈，企业面临的竞争更多、财务总监需要解决的问题更多，比如如何从财务的角度来管理企业集团和母子公司？如何从企业战略的高度控制企业运营中的成本，构建合理的企业成本结构？如何通过购并与重组来完成企业的扩张，如何控制企业经营中的财务风险等。我国的财务总监（cfo）的成长的一个关键瓶颈就是缺乏思想交流和经验分享以及互相学习、开拓视野的机会与平台。

三、企业迫切需要优秀的财务总监

　　社会在飞速发展，特别是我国加入 wto后，面临着严峻挑战，大量外资企业涌入国门，企业如何在日趋激烈的竞争中立于不败之地，财务管理是企业核心竞争力的重要组成部分，如何提升企业竞争力，尤其是财务管理创新能力，制定企业国际化财务管理战略，如何获得融资渠道，通过联合、收购、改制重组、强强联合等手段壮大规模优势，组建大企业与大集团，以供应链和价值链来增强财务管理能力、市场控制能力和渠道创新能力等是每位财务总监（cfo）和即将担任财务总监的人员必须思考的问题。在这紧要关头很多企业纷纷不惜高薪（20—50万元/年）聘请国外财务总监（cfo）领衔担纲，以弥补自身不足，然而中国与外国存在很大的差异，存在很多的不同,外来的“和尚”很难念好“中国的财务经”,此时我国企业的财务总监既面临机遇又面临挑战，这就要求其综合素质和能力均要提高。我国企业，无论是国有企业还是股份企业、民营企业，要想走国际化发展的道路,必须有一大批优秀的本土财务总监（cfo），在这一点上没有体制的差别！

四、如何成为优秀的财务总监？

　　中国财政部会计司司长刘玉廷曾说：财务总监（cfo）是我国企业正在建立起来的现代公司治理结构中的一个重要组成部分，我国将采取措施提高企业高级会计人员的综合素质，并建立起严格的资质准入制度。 <br>　　中国劳动和社会保障部、中国企业联合会根据中共中央、国务院《2002-2005人才发展纲要》，贯彻十六大关于加强职业教育和培训，发展继续教育，构建终身教育体系的精神，落实《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》，联合推出了财务总监（cfo）认证培训。引起了企业界的广泛反响和中央电视台、人民日报、经济日报、中国工商时报等权威媒体的关注。该认证为企业财务高管人员提供与国际接轨的培训教育，包括财务决策与控制、融资与投资、企业并购、重组与公司价值评估等多门课程，很好弥补了目前财务培训和教育中与现实脱节，理论多实践少、针对性不强的不足；也弥补了财务管理者受实际工作环境影响，接触面窄、视野不宽的局限性。同时，通过财务总监岗位认证，还可以实现职业自律，强化诚信执业原则，对我国经济的健康发展具有重要意义。

　　财务总监认证对象为各类企事业单位的财务总监、总会计师、财务经理、注册会计师及其高层管理人员，会计师事务所、金融、证券、投资等行业高级管理人员和专业人员。每年四次考试，合格者可获得相关部门联合颁发的“财务总监职业培训合格证书”、“高级财务管理职业证书”、以及“剑桥大学高级财务管理职业证书”。

　　财务总监（cfo）认证培训具有针对性、实用性、系统性和高效性。课程设计、师资、教学管理，皆以实操为本，其目的是在引进国内外最新的财务管理观念、方法和工具，通过系统的培训，造就一批具有全局观念、精通企业理财的财务总监（ cfo），以适应企业运营过程中不断发展变化的财务环境，塑造财务竞争优势。在课程设计上，针对目前大中型企业面临的各项财务问题、由行业专家顾问团的精心设计，有很强的针对性和实操性；在教学模式上，侧重理论知识在企业财务管理中的实际应用，结合真实案例，师生互动，注重培养学员的实际操作能力；由重点大学著名财务会计类教授、五大会计师行和跨国咨询机构高级咨询顾问、大型企业或上市公司高层管理人员组成豪华的师资阵容。在培训考试上，实行限额认证，本着公平、公正的原则，实施考培分离，委托第三方权威考试机构进行考试。

　　通过参加认证培训在获得专业知识的同时，还会与来自不同行业、领域的同行以及专家、教授进行充分交流，缔结友谊，形成人脉，促进合作，成就事业。

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培训学校：沈阳三石企业管理培训中心

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咨询电话：13804906496  024-22834636

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培训

　引领变革毫无疑问是CEO的责任所在，无论是宏观的战略方向还是具体的业务运作，都离不开他们的掌控与推进。作为配角的CFO，在这个过程中能做什么呢？

　　互联网泡沫破灭以后，曾经风光无限的思科公司也走入低谷，市场前景不明，库存压力巨大，公司股价下跌。CEO钱伯斯将自己的年薪降为1美元，以此表示自己与公司共命运的决心，希望能够激励员工的士气，尽快走出困境。当时思科CFO莱瑞。卡特办公室对面的墙上，有一幅员工画的漫画，画中一位思科的员工睡在公园的长椅上，靠抓公园里的鸽子解决吃饭问题，以此讽刺这位CFO过于严苛的差旅政策。这位CFO不仅没有觉得尴尬，反而很高兴，这说明他的控制成本的政策真的奏效了。思科公司大把花钱的美好日子已经过去了，必须要在成本控制上下功夫。

　　比较而言，伊士曼柯达公司执行副总裁兼CFO毕盛（Bob Brust）的工作量就比莱瑞。卡特大多了，他还要面对大规模的裁员，因为柯达必须进行根本性的变革。

　　柯达传统的胶片业务迅速下滑（在未来五六年内将从100亿美元下降到50亿美元），而数码业务的增长还有待时日，这个时候保持足够的现金非常有必要。新的数码产品需要新的运营模式，数码产品的更新周期非常快（基本上每6个月就要淘汰一批产品），要经营好这类产品就要加强对客户、合同、供应商的管理。过去120年来，柯达已经建立并维持了一套异常庞大的制造体系，这在数字时代反而成了最大的累赘。在新技术的竞争中，柯达被富士、惠普等竞争对手所超越，公司的营收再也没有能够回到2000年的水平，员工的士气也非常低落。

　　从传统的胶片到现代的数码技术是柯达必须要完成的跨越。而跨越需要足够的能量，现金也就成了最关键的因素。2002年，不顾投资者的强烈反对，毕盛说服董事会将每股1.8美元的高额红利一下子削减到0.5美元，此举也使得柯达的股价在一天之内暴跌了18％；不顾工会的强烈反对，柯达在当年一举裁员7000人。这些举措使得柯达在销售额急剧下降的情况下保持了足够的现金，也为随后在新业务领域的兼并收购积累了充足的资本。

　　现金是每一个企业应对变革的硬通货，但仅仅现金是不够的，作为一个高层管理者，在企业变革的过程，他还必须能够掌握好变革的火候，多一分不行，少一分也不可。毕盛2000年上任伊始并没有马上进行大刀阔斧的改革，而是首先理顺公司内部的财务管理体系。原来主要对各业务部门CEO负责的财务主管们突然发现，以后将直接向毕盛汇报了，公司派出的巡视员也开始不定期在全球进行审计。毕盛明确告诉他们：“如果你们发现了问题，一定要在第一时间告诉我，剩下的责任由我来负。但是如果你们不说，你们自己负责！”

　　这个阶段毕盛主要是在巩固基础，直到2002年条件成熟后他才开始大规模的行动：削减红利、裁员、出售传统资产。在这些疾风暴雨的行动完成大半之后，他开始了一系列的收购：2003年以来，柯达收购了以色列一家从事商业高速打印的公司，还收购了德国海德堡公司剩余的50％股份，使其成为自己的全资子公司。通过一连串的收购，柯达进入了以前并不擅长的信息图文市场，找到了新的增长点。

　　如果在管理基础没有稳固前大举行动，必然使得柯达处于分崩离析的危险境地；如果不减少现金支出，就不可能保证收购的成功。除了钱之外，身处其中并在某种程度上引领这种变革的CFO们的技术性角色将相对弱化，而管理艺术将得到更多强调。从目前来看，作为配角的毕盛在柯达的转变中干得还不错。在毛利率从2003年的33％下降到2004年的30％，同时保持研发比例不变的情况下，柯达2004年的营业利润率反而能够从2003年的7％上升到10％。

　　“CFO在变革中需要做什么？需要掌控全局。”在一次访谈中，毕盛这样界定CFO在企业变革中的角色。企业变革是一个非常复杂的系统工程，有业务模式的转变，人员和组织结构的调整，有企业文化的转变。一般情况下，应对业务下滑的第一个手段是财务止血，通过裁员或者出售资产来降低成本，增加现金；业务模式的转变需要投入大量的资源，无论是研发还是市场推广，这些都需要现金投入。毫无疑问，任何时候，CFO都要给CEO准备足够的现金，这是保持稳定的基础所在。

　　在每一次企业的大变革中，CFO都起到了不可或缺的作用。他们不仅要做好“参谋长”，为整个变革谋篇布局；还要做一个“铁面人”，面对各种困难毫不动摇。在变革中，CFO的大局观和节奏感显得尤为重要。毕盛所说的掌控全局就是指CFO必须明白这个转变的过程中各个阶段的先后次序和轻重缓急。

   CFO（首席财务官）因为要确保整个企业经营活动的有效监控，往往会带有强势作风，严格执业，长期如此，就会形成做事刻板、谨慎的作风，缺乏灵活性。
　　CFO不仅要盯好公司内的一盘账，做好内勤，还要盯好企业管理架构、控制程序与外部环节的链接点。由于CFO经常面临来自同仁、外界的诱惑及国家法规、企业利益相对立的挑战，太过原则，可能除得不到高层理解外，自身利益也难以保证；太过灵活，又可能会置法律法规与广大股东利益于不顾。作为上市公司的CFO，应该很清楚地知道自己的角色：不是为董事长或CEO某个人打工，而是为全体股东服务，CFO的薪水是全体股东赋予的，而不是单纯靠哪个个人制订的。所以，CFO要帮助最高管理层为股东带来利润的增加，实现赢利。 
　　因此，在内部管理和费用控制上，CFO要绝对坚持原则，强调规范，对于有些不是很实质的问题，则可以做灵活的处理。譬如税务筹划、对真正创造价值的经营管理活动（销售业务和研发技术等），要在形式和方法上彰显灵活技巧，但是底线不能触及。对于管理层个人看似不合法的要求，在充分的理解和互动沟通下，CFO可以补充法律资料，配合老板形成比较完备、合法的流程，在包装形式上则可以相对灵活地完善它。对于大的资金支出或项目运作，根据公司的决策机制，CFO一定会坚持自己的原则，要求老板召开董事会，并及时向全体股东披露重要信息，在这方面，CFO一定不能让步。