记得有个这样的寓言故事，由于记得不全大概意思是一条猎狗把一只兔子赶出窝后正在追赶，牧羊人见状便调侃：“小的比大的跑得更快！”猎狗立即回应：“我不过是为了一顿饭而跑，而兔子却是为了性命奔跑！”

但现实中，不少伪中国式领导在深深地危害着中国企业的稳健成长。

伪中国式领导，是指那些披着中国文化特色外衣而实际上是糟粕的领导方式。典型的伪中国式领导自己理解总结大概包括以下三类：一是新型演化者，如政治军事化领导、权谋领导、中庸式领导；二是与生俱来者，如家长式领导、集权文化领导；三是深藏不露者，如领导与管理不分。

新型演化者之一：过度的政治军事化领导

信奉政治军事化的领导者，大多与其军人出身不无关系。统计表明，截至2006年底，在中国按营业额排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁达200余人。在房地产行业，企业总裁中军人出身的达80%以上。尽管政治军事化领导在特定阶段可以创造神话（华为的任正非等），但随着决策和激励机制的日益精确和复杂化，以理想和斗志为核心的政治军事化领导为主导的企业变革就肯定会变得渐趋危险。

TCL智能家电工业设计公司副总经理李劲曾经在接受某媒体采访时说：“这种领导方式主观性太强，决策不够民主，权威太大，总认为企业的江山是自己一人打出来的，错误决定也要下属贯彻执行，而自己不管犯多大的错误，总是轻描淡写，容易给下属带来伤害，甚至使他们不敢贸然谏言。”

2005年11月，65岁的“三九教父”赵新先被刑事拘留。执掌三九集团近20年的他曾身兼集团党委书记、董事长、总裁和CEO等重职。他曾带领三九从无到有，从小到大。

赵新先的领导风格具有浓重的军人色彩。公司运营、管理、人事任免等都显示出赵氏的铁腕和权威。他在三九集团会上对企业中层干部发言时就说：“三九是我一手做大的，没有我赵新先，哪有你们的今天。”他还一直试图用政治军事化的领导和管理方式去解决企业所有问题。但企业毕竟不是军队，企业完全政治军事化领导的背后往往是简单化、偏激化、专断化。这既是他兴盛之道，也是他最终走向末路的主因。

“病根”批判：企业文化和执行规则过于政治军事化，领导行事过于专断，个人权威“奴役”团队力量。

新型演化者之二：权谋领导

权谋术已从过去的政治领域嫁接到企业经管领域，不少企业家和经理人还乐此不疲。由于权谋领导思维在中国根深蒂固，所以企业常常有意无意地产生诸侯文化和派系斗争。

李东生已经感觉到了内部的派系诸侯对企业的伤害。他曾在反思自己的失误时说：“对一些没有能力承担责任的中高层管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位”，致使“在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境”。

TCL遇到的问题，在中国企业中比较普遍，并已成顽疾。权谋领导虽然一时能摆平对手或时局，但从长期看，它制造出的企业文化和氛围是可怕和破坏性的。因为它不是以制度和业绩为根本，而是以人情和帮派为基础，这与现代企业制度和领导本质背道而驰。

“病根”批判：企业政治生态恶化，部门领导之间或领导与团队之间出现信任危机，良性沟通机制难以建立。

　新型演化者之三：中庸式领导

在《一个浙商的22条商规》中就要人们切记有所得就有所失、有所失就有所得的古训。“天下无事不可为，但商人有所为也有所不为。”要注意“保持中立，不要卷入派系纷争”。不要把获得商业利益的希望寄托在有派系纷争可能的任何一方。同时，“不要轻易让别人知道你有多大的发言权”，并要“给自己留条后路，预防众叛亲离”。

这不仅仅是一个现代中国企业家的经营实践心得，恐怕也是几千年来中国商人普遍推崇的经营“圣经”—— 中庸之道。从领导风格上讲，它属于“无为”型，也就是人们常说的“大好人领导”。它的本质，是对领导方式进行定性而不是定量，所以领导行为常常见风使舵、弹性很大，亦可称之为“弹性领导”。

试想，一个只会描述梦幻般远景、协调关系、圆滑，以及激励只有口号的企业领导，其下属会信赖吗？

“病根”批判：领导行为原则性不足，不利于树立领导威信，常常延误甚至耽误企业发展机遇。

与生俱来者之一：家长式领导

在中国，推崇亲情文化和家长式领导的企业不在少数。家长式领导的另一种表现形式是独裁性领导。

原雅虎中国总裁、现奇虎总裁周鸿每每事必躬亲，处世方式比较强势，给人一种压迫感，所以有员工用“沙皇”来形容他独裁性的领导风格。其实他的愿望并非如此，而是希望有一个充满战斗激情的团队，但事与愿违，后来他把自己的思路归纳为“弱管理、强领导力”。

在国内企业尤其民营企业中，扛着所谓“强领导力”旗帜的老总并非少数，他们实施的其实就是独裁性领导。

原巨人公司老板史玉柱检讨自己失败教训时也曾经就表示，原来公司董事会是空的，决策就是由自己一个人说了算，并告诫别人，决策权过度集中危险很大。

“病根”批判：企业领导只相信自己，不相信下属或团队跟自己一样拥有出众的才华。领导长此以往，将使员工最后都由“狼”退化成“羊”。

与生俱来者之二：集权文化领导

2006年6月，TCL高层人事变动频繁，一些创业元老级人物纷纷隐退。李东生则身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等多职，由幕后走向前台。

这场变革与李东生最近的反思息息相关。现在“要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革与创新活动”。在此背景下，TCL终于由分权而治转变为集权领导，在很大程度上改变了TCL分权而治的传统。有业内人士认为，“分权而治不利于树立领导权威，领导反而受制于部属，国际化决策难以有效执行”。

当然也有人对此持反对态度。中大集团总裁助理、战略研究专家邵雨就曾经就此说过：“领导要保持创新活力，就要放弃以自我为中心的观念。集权制将严重制约企业的创新意识。”他还认为，国内企业领导不是权威不够，而是权威过头；TCL真正的症结不是文化变革问题，而是国际化战略本身有问题，李东生及其团队应改变领导风格来提升领导力。

事实上，国内企业采用集权式领导的很多。但它是不是企业全球化需要的中国式领导呢？恐怕没人敢肯定。

“病根”批判：采取集权制，决策权过分集中，导致决策难以民主化与科学化而使企业风险难料。

深藏不露者：领导与管理不分

韦尔奇曾语重心长地说：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”

但领导与管理可否兼而为之？事实是，过度管理常导致领导缺乏，而过度领导又常导致管理缺乏。如何让二者有机平衡，是企业常胜的关键。由于领导和管理的角色和定位不同，所以其行为模式差异也很大。领导者是创新地指引团队迈向未来，而管理者则是按部就班地带领团队完成预定目标。

约翰·科特则进一步指出，高效率的企业领导花在领导上的时间，已由40%增加至80%，即使是最基层的管理者，也要花20%的时间用于领导。由于企业变革的驱动力主要来自于领导而非管理，因此缺乏领导将导致发生错误的几率激增，也常使不事领导的高阶主管落入各种陷阱。

国内企业家尤其民营企业家在企业壮大后，有多少能心甘情愿地把企业交给经理人去打理，自己真正去做“领导”的工作？                                “病根”批判：角色定位不清，不利于领导与管理团队发挥协同作用。

批判伪中国式领导现象，并不是与某个企业或具体企业家有什么过结。我们急切希望中国企业能由伪中国式领导质变为真正的中国式领导。

艾欧史密斯(中国)热水器有限公司总经理丁威在接受媒体采访时表示：“我不觉得中国式领导与西方式领导会产生冲突，我们的中国员工就非常喜欢史密斯公司这样相互尊重、相互信任、相互支持的西方企业文化，它成为我们留住人才的一个重要因素。”

“虽然中国企业领导者注重人情化，西方领导者追求理性化，但两者具有优势互补性，一旦有机结合，对企业发展就非常有利。” 中大集团总裁助理邵雨补充说。

“在实际领导过程中，我们应该学习西方领导的科学性，同时将中国式领导的艺术性结合起来，切不可只强调艺术性，因为失去科学性的艺术性领导将导致随意性。”

领导既是科学，也是艺术；既需要中国元素，也需要他国养分。正如国内学者所认为的那样，关键要把握好中国式领导的核心——“中国理念，西方标准”。

什么叫做管理？又什么叫做领导呢？大管理包括领导，小管理则不包括，但两者概念又不同。管理主要在于计划、组织和控制，具有一定程度的可预见性，并把事情做对，以建立企业秩序；领导主要是确定方向与愿景、协调关系和激励员工，并做对的事情，以打破陈规而着力变革。

领导是艺术，管理是技能，但两者没有优劣之分，也不能相互取代。企业处于不同发展时期和不同行业，领导和管理各有偏重。

是不是？讨厌的很，不是什么所谓的垃圾管理就能随便扣个帽子就什么经典了，特别是还扣什么中国文化？受不了，都让你糟蹋完了你就高兴了？这可不是什么产品营销那样所随便创造个概念那样好玩的。该干嘛干嘛，没有事情呢？就一边凉快去。和我一样。走了，凉快去也。

    

    还是假装正经的说点事情吧，省的又不知道囫囵想些什么？

    最近一段时间网上在大动干戈地讨论白领和白领收入，其他媒体也不失时机的趁机喧嚣鼓噪。闹了半天，发现招来祸水的由头，很可能是个“假新闻”。社科院新闻发言人出来辟谣，说人家根本没有以官方形式发布所谓的“2007年全国主要城市白领工资标准”。看起来大家似乎为一个“子虚乌有”的东西浪费了表情，可这事之所以闹得沸沸扬扬，关键不在报告的发布者是谁，而在于“收入”这个敏感词。

    对白领收入标准质疑的缘由，是因为五千、八千这样看起来并不算低的薪水，并不足以让白领们过上体面生活。在急剧上涨的物价、房价和通货膨胀面前，他们的生活正在“下流化”。

    比方说，大约5年前，这个价钱或许大都还真能以白领自居，算不得富人但至少不穷。房价3~4000元左右一平方米的房子，可以依靠银行贷款，首付十几万元，买个三居室。可当房价涨到快近万元的时候，三个月的薪水，可能连一平方米的房子都很吃力。而放在银行的那点积蓄，又在贬值。这时候就会有很强的被剥夺感，感觉生活水平在下降，领子倒还是白的，却已经被所谓的中产阶层甩了出来，

    咱不知道中国的白领到底有多少，某种意义上，它应该是中产阶层的代名词。扩大中产阶层，建设所谓的“枣核型”社会，是我们的一个目标。但当白领们在“下流化”的压力下忧心忡忡，中产阶层的剥夺感越来越强烈之时，这个社会能不能发展还真是个问题。

    不能否认，中国人越来越有钱，来自官方不同渠道的统计数字都能说明这一点。只是这些钱大部分到了谁手里，不言自明。平均工资多少、平均收入增长这类概念，有很大欺骗性，算不得数。并且相对于房价上涨、生活成本增加、通货膨胀等因素，增加的那点儿钱管不了多大用。一方面，是钱多了，可生活质量并没有得到根本改善，甚至在降低；另一方面，是真正的有钱人在增多，财富越来越集中在他们手里。

    前些日子看到美林公司的一份报告，说中国已有34.5万个人资产（不包括自有住房和汽车等）超过100万美元的富裕人士，其中金融资产在3000万美元以上的超富裕人士接近5000人。这个数字，估计会以每年12％的速度递增。

这意味着中国有几十万的千万富翁。请注意，是金融资产。不追究其财富的最初来源，以钱生钱肯定是财富快速增值的捷径。而金融资本发挥巨大效应的结果之一，是穷人越穷，富人越富。

    这两天，大家将白领收入标准当谈资，批评抱怨愤愤不平之时，回归A股的中石油首日挂牌，涨幅高达163.23％。你在斤斤计较收入5000元够不够花，金融资本的拥有者一天之内，可能就赚了几十上百万。

    咱不太不懂股市，可咱知道中国想赚钱的穷人富人们，都想在金融市场挖挖金。老头老太太们连养老金都拿了出来背水一战，结果呢？你可能赚了几千上万元，但在相同股票相同涨幅的前提下，财富最终被有钱人扫进口袋。同样是成几何数增长，基数10万和基数100万，无法同日而语。

    鸿沟难越。如果因为“本钱”的大小而导致财富赢利不同的话，倒能接受。可问题的关键在于，大家拥有的“本钱”，也就是在获取财富的“第一桶金”时，就缺少公平。换句耳熟能详的话，财富的第一次分配并不公平。从不平等的起点到不平等的结果，差距只能越来越大。那些个希望成为社会中间层的人们，迅速向底层下滑。看起来是有一大群白领，中产阶层这个概念听起来也像模像样，一面对现实的生活压力和贫富差距，统统土崩瓦解。

    就在白领收入标准遭人攻击的同时，中国青年报社会调查中心和新浪网的联合调查表明，97％以上的受调查者认为目前的个税起征点不合适，期待将其调高。

公众要求减税。这是个老话题，从前些年调整个税起征点到最终1600元起征点的确立和实施，有关减税的议题从来没消停过。没税政府办不了事，百姓所能享受的公共服务无法提高，可税怎么征、征谁的，更直接关系百姓的穷富。作为一种重要的财富分配和调节手段，税收起着缩小贫富差距的作用。可正如大家所说的，目前的税收并没有完全起到“劫富济贫”的作用，收入并不高的老百姓，成了纳税主体。

这其实也是关于分配公平的议题。如果没有现实的制度保障分配的公平，那就只能眼见穷人哭、富人笑、中产小白领们焦虑不安。而据说穷人越穷富人越富是世界的趋势，我们无法逃避。那只能寄希望在分配财富时，有一个相对公平的起点。

    或许你是白领？首先咱不是，什么？骂人是不是？你才是呢，你全家都是白领。

    哈哈哈~明天又的如什么的忙起来了，哈哈哈，也就没有时间让自己的脑袋想那些乌七八糟了。睡了睡了。  

    所谓的要什么大胆授权，是老板的经营之道。很多事情，让别人去干，别人就有了更多施展才华的机会，即使一时没有你做得好，有了更多的锻炼，也会很快成长，你就有了更多的精力去思考更重要的事。不过你要掌控好的

    将一部分权力下放给部下，是一种让大家参与，集思广益，平等相处的用人法则，不但给公司带来了直接的经济效益，而且由于它赋予员工一种参与感和主人公意识，更能够激起工作的积极性和责任感。

    老板永远要记住，个人的能力是有限的，哪怕你是超人，员工才是企业的印钞机，只有让他们永不生锈，积极转动，你的财源才能滚滚不断。

    用人之道，是老板的重要修养。说来简单，不外乎奖惩分明，恩威并施，晓之以理，动之以情等等，但要真正做好，却并非易事。因为老板也是人，是人就难免有主观意识，有七情六欲，有情绪，有偏见，难于做到客观公正。

   其实世界上没有绝对公正的事，就像司机开车，方向盘得不停地动着，不停地调节，用人也没有一成不变的标准，一成不变的模式。

    人都是复杂的个体，没有绝对好的人，也没有绝对坏的人，作为老板，要善于分清部属的主流与支流，激发他们身上潜在的好的品性和能量，抑制有害的性格膨胀。也可以大胆启用那些敢于犯“错”的手下，使他感受到老板的尊重和信任，他们在工作中就会激发出更多的创造力，取得更有效率的成绩。

    人是活的，犹如树木，可以根据园丁的意志，长成各种不同的形状，只不过这是个长期的细致的工作。

    最有能力的人往往也是最容易引起争议的人，如何使用他们，全看老板的眼力和胆识。古人说：“人有过世之才，必有遗世之累”，老板不仅要用人之长，而且还要能御人之短，不是关云长，就骑不了赤兔马，不是好老板，也用不了真人才。一个老板，他的助手出了问题，他本人也一定有责任；如果他周围尽是无能之辈或者无耻之徒，那他本人的能力和品质，也是令人怀疑的。

    不要太唠叨

    太爱说话是情绪外泄的表现，说明内在的承受力有限，常常有憋不住的感觉。

    一个人如果成天叽叽喳喳，就让人怀疑他没有思想，没有城府，有点什么都非得倒出来。说话太多，总让人感觉浅薄。

    领导艺术之一，就是在下级面前只是点头，微笑，听汇报，只偶尔说一个“好”，至于好什么，那就自己去想了。体会领导那个“好”，或者文件上一个“阅”，从来就是当好下级的基本功。如果有什么想法都辟里啪啦倒出来，那领导还成什么领导！

    太琐碎的领导是不足以让人敬畏的，太唠叨的老板也不受职员尊重。言多必失，一言九鼎，话太多，份量就轻，越重要的人物越是稳重，因为他身在那个重要的位置上，一举一动，甚至一个脸色，都会产生巨大后果，不可不慎。

    当然，老板也有滔滔不绝的时候，但那绝不是无意识的，也不是失去控制的，更不是随时随地的。

    理性的言语让人钦佩，就是轻松的玩笑也体现着幽默和修养，有智慧的语言，和脱口而出的叽叽喳喳是有区别的，如果你属于后者，最好不要当老板。

   《圣经"箴言》说：“智慧使人得到荣耀，愚昧的人高升也受到羞辱。”在人生的道路上，一切的成功都离不开智慧和忍耐。

    水至清则无鱼

   许多企业都试图以“厂兴我兴、厂荣我荣”这类口号树立员工与企业同生共死的意识。从道理上讲，员工是靠企业吃饭的，锅里有了，碗里才有，皮之不存，毛将焉附？但事实上，很难让每个员工都有这样的觉悟水平，几乎每个企业都有这样的人，而且不是少数，他们不是首先为企业利益着想，而是把企业当作唐僧肉，能吃就吃，能捞就捞，既要依赖你，还要挖你墙角，作为老板实在寒心。

    然而仔细一想，这也是人性的自然体现，正如俗话所说：“哪块石头旁边没有几个螃蟹”，人不为已，天诛地灭，谁让你是石头呢！

    当人的理性思维和道德水平还没有达到较高层次时，必然从直观出发，从自身需要出发，去获取实际的利益。公与私之间的关系，实质上就是一种利益关系，是相互的依赖和利用。

    螃蟹的存在是合理的，石头只有正视。话说回来，如果你不是一块真正靠得住的石头，又怎么会有那么多的螃蟹向你靠拢？能被人靠被人挖，首先这是你的骄傲。

    水至清则无鱼，人至察则无朋，傻人有傻福，不傻之人而能装傻，那就更是不得了。石头和螃蟹，实际上是一种共生的关系，允许螃蟹在不影响基础的前提下，适当地挖挖墙角，对螃蟹来说，可以愉悦身心，磨砺爪牙；对石头来说，也是提升自己魅力的良机。

    是，你自身的硬度一定要够，制度是完善的，脑子是清醒的，知道哪些螃蟹的爪子等于给你搔痒，哪些螃蟹一爪下去，会穿透你的心窝。

    知道了就好办了。

    不要让人闲着

    企业在扩大规模后，往往会效率降低，人浮于事的现象随之出现。这是管理水平跟不上企业发展所至。

    规模扩大，就需要更多的人。但人多并不一定好干事，人员的增长和效率的增长往往并不成正比。

    这就像三个和尚的故事。一个和尚为什么反而有水吃呢？因为他所承担的是全职全责，做得好，是该他做的，他也享有全部的好处；做得不好，所有的后果也要他自己承担。只有一个和尚，就没有推诿的余地，他只能尽全力去做。一件事情由一个人全职全责去做，执行力是最强的。

    一个人能做的事情，绝不要第二个人插手。公司的规模并不体现在人员数量上，让每个人的工作量都达到饱和，让每个人都为自己的工作负责，减少人浮于事，不仅是节省人力成本，更重要的是，让公司处于一种紧张兴奋的状态之中。

    事实证明，闲散不仅不会使人轻松，反而更累，主要是心累。一个企业如果很多人开始闲着了，那就等于开始慢性自杀。

    人都是靠希望活着，而希望总是由许多具体的事情积累而成，只要有目标，在努力，每天在不停地干，人就会感到充实，生活中许多困难也就可以忍受。闲着的危险性还不在于它暂时不能创造价值，而是使人斗志涣散，对企业的前途产生怀疑，对工作失去兴趣，进而闲得无聊，将能量转移到争权夺利，惹事生非上，这时的管理就将面临更多的麻烦。

    所以老板的第一要务，就是保证每个人有事可做，决策层的最大任务就是设计好项目，尽快实施，让上上下下都尽快地动起来。

    其实，有人闲着，就是企业陷入危机的标志。作为员工就该警惕了，下一步必然就是裁员。

    裁员，是企业自救的开始，把有限的工作投入到有限的工作人员中，既是提高效率，节约成本的必然选择，也是消除闲毒，鼓舞士气的必要措施。

    如果裁员有难度，最好就培训，把多余的时间用于学习，一方面可以提高素质，一方面可以将剩余的时间填满，这对个人和企业都有好处。不过，如果经营状况没有根本好转，这恐怕也只是个权宜之计，最终的办法还是走人，只不过苟延残喘之下，可以让事情显得不那么残酷，也让慢慢咽气的人，少了爆发的危险。这也是一种策略。

文章引用自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d3749ed01000c9d.html

    总感觉有关梁山的事件没有罗嗦完，有些如哽之感，不得已又连续翻了好几遍，晕胀得很，再写点什么呢？？写，使劲写。来点刺激的，

对于度过生存期而求发展的企业来讲，广告的销售作用经常被弱化，而树立品牌形象的作用被加强；

个别有眼光的企业，能够在不影响广告销售力的同时兼顾品牌形象的建设，从而得以长久的支撑产品销售的高价格和大规模，使企业业务持续增长。

对消费者心理和广告策划方式进行深入的研究，可以发现国内广告（包括外企，下同）策划分为三重境界，分别针对人性先天的弱点、后天的特征以及二者兼顾。

在当下全民皆谈品牌的时代，我希望通过本文澄清人们对消费者洞察和广告作用的认识，对广告策划有更深入的理解，以便做出更适合更有效的广告，帮助企业健康成长。

广告策划有三重境界：

第一重境界：魔鬼

第二重境界：天使

第三重境界：魔鬼天使

国内小企业和大经销商的广告，大多属于第一重境界；

大部分外企和少部分国内大企业的广告，大多属于第二重境界；

个别企业（目前仅发现一家外企）的广告，属于第三重境界。

第一重境界：魔鬼

魔鬼特点：洞察人类丑恶的本性并纠缠不休

广告策划直接针对人性的弱点，后者包括恐惧，迷信，从众，嫉妒，攀比，贪婪，渴望不劳而获、一劳永逸、一夜暴富的奇迹发生等内容，都是人类本性中最基本层面的共性。这些人性的弱点和地域、民族、职业、收入、年龄等因素没有直接相关性，而是和社会阅历以及知识结构密切相关。广告策划一旦迎合了这些人性弱点，引发共鸣，就能产生无穷的力量。

操盘密码：

近年来在医药保健品界流行的七连环手法（恐吓、概念、功能承诺、权威机构认证、专家认证、消费者证言、打折优惠）操作模式就是针对人性弱点的“魔鬼”广告。

用恐吓激发人的恐惧感，用概念、权威机构和权威专家使人迷信，用消费者证言激发从众心理，用“保好”“根治”“永不复发”等过度承诺满足人们渴望奇迹的心理，用一上市就打折促销来满足人们贪婪、占便宜的本性。

大量投放是成功的另一个保证，每段广告片的时间要够长，每天的总体播放时间也要够长，资本雄厚的打卫视，资金少的打地市级电视台，总之要做到声音最大，纠缠不休。

实践证明，魔鬼经常能取得巨大成功。

典型案例：

   （一）电视购物。打开电视一看就知道，长时间反复循环播放，片中充斥恐吓、夸张和劝说，“30分钟内打进电话，您还可以获得价值498元的……一部”。

电视购物广告的效果非常好，商务通手机在2006年以每月出货三万台，单品年销售额超越十亿的业绩证明了这一点。

   （二）天平天国起义。1843年，洪秀全在当时社会矛盾激化的背景下，发展了一个“拜上帝会”，不但给自己创造了一个“上帝之子”的概念，还用了基督教进行权威机构认证，

用建立一个人人平等、天下一家、共享太平的“天国”进行承诺，用实现“有田同耕，有饭同食，有衣同穿，有钱同使，无处不均匀，无人不饱暖”进行打折优惠……

结果，洪秀全领导的太平天国农民起义，历时20载，纵横18省，是中国历史上农民战争发展的高峰。抛开后期因为价值观和文化愿景的原因以及管理失误造成的破产问题，单纯就广告策划来看，洪秀全取得了空前的成功。

魔鬼规则

魔鬼广告策划必须至少掌握三个规则：

1、  验证承诺的周期比较长   

2、  承诺不容易被验证

3、  承诺经得住验证

洪秀全的承诺因为验证周期比较长，所以造就了他创业早期的成功。

OTC和保健品因为验证周期比较短，过度的承诺经不住验证，所以失去公众的信任，造成了现在“不打广告是等死，打广告是找死”的局面。

第二重境界： 天使

天使特点：飘然来去，只吸引一部分人

广告策划针对特定的目标人群，研究他们的行为、态度、价值观、消费理念、生活习惯等后天形成的人性表现层面的共性。这些共性与地域、民族、职业、收入、年龄、学历等因素密切相关。广告策划要迎合这些共性，产生共鸣，建立美好的联想，留下鲜明的个性。

操盘密码：

根据产品功用和特点初步确定目标人群，然后对目标人群进行深入客观严谨科学的调研，在调研的基础上发展insight，然后进行产品定位，最终确定传播方案。

树立品牌形象、建立品牌联想、明确品牌个性，间接形成品牌承诺。

实践证明，天使总能得到某些人的爱，但是影响面和影响程度较魔鬼略逊一筹。

典型案例：

杨森为治疗阴道炎的达克宁栓所作的针对白领女性的“蜜蜂花瓣片”电视广告，画面唯美、形象高雅，联想丰富，寓意明确，温婉香艳、个性突出，该广告片不但获得了全球金奖，也为达克宁栓的品牌营销做出了突出贡献。

但是，该广告一直不敢在三级市场投放，因为三级市场能看懂的这版广告的人太少。

天使规则

1、恪守策划流程     调研、发展insight、定位、测试必须严谨科学。

2、妆容一丝不苟     遣词用字、配音、化妆、表情、特效、剪辑等不能有任何瑕疵。

3、绝不站到地上     想赢得仰视和崇敬，就要飘在半空中，不能和俗人站在一起，所以不能选择低端媒体。

第三重境界： 魔鬼天使

魔鬼天使特点：天使外表魔鬼心智

广告策划依旧是针对人性的弱点，但是表现形式美的像天使。

操盘密码：

把魔鬼整容成为天使，广告策划的要点、结构、利益点还是魔鬼，但画面、演员、配音、色彩、媒体选择等像天使。

实践证明，魔鬼天使既有强大的销售力，又能维持高端品牌形象，是企业长期保持销量的利器。

典型案例：

某著名香皂广告，内容结构与上述的魔鬼广告如出一辙：

1、  恐吓：小孩玩耍手上会沾染细菌，坐车会沾染细菌，会传染疾病……

2、  承诺：纯粹是功能性的，可以消除百分之九十的细菌，用图画表示出来……

3、  权威机构证言：某某机构认证，并且盖章，咣……

4、  专家证言：能穿白大褂就穿白大褂，不能穿白大褂就让他像一个老师，总之要像一个传道授业的专家权威的样子……

5、  消费者证言：出一个特别亲近的自己邻居的，干干净净，绝不找明星，因为明星离百姓太远……

6、  长广告：时间短了人们记不住，说一遍不行，要多次重复，时间短了传播力度不够白花钱，外企流程很严谨，所有决策都由数据支持，这方面不会有多少错误可犯，长广告策略数年不变自有道理。

虽然实质上是魔鬼广告，但是表现出来却很美。演员清纯可爱如邻家女孩，画面美观，制作精致，配音中正平和极具可信度，致使该产品不但在大城市有很好的业绩，三级市场销售也不错，是业内公认的极具销售力的广告。

魔鬼天使规则

1、  承诺不容易被验证

2、  承诺留有余地

三重境界 如何选择？

广告策划的三重境界，虽有高下之分，但应用却不能拘泥。要根据企业不同的发展阶段以及战略目标，产品或服务的特点，消费者的理性程度等因素来确定选用何种境界的策划。右图显示了目前各企业的广告策划现状，也部分的体现了操作原则：

第一重境界：民智未开  公司求生存  做魔鬼广告

第二重境界：民智初开  公司求发展  做天使广告

第三重境界：不论民智  有眼光的度过求生存阶段的公司 做魔鬼天使广告。

也许你认为过于偏激，有不同之看法，不妨说说您的高见与心得，以互通有无。

文章引用自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4d3749ed01000bv3.html

　　第二，“备”。你们是不是准备好了要干更苦更累的活？是否准备好了献出自己的智慧成就他人的功劳？你们是否准备好了为别人的失误承担连带责任？这个事情如果你没准备好，那就真的有问题。

　　第三，“干”。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后费力不讨好的事。要是没有这个特点，这个岗位就没有理由非你不可。

　　第四，“布”。设计和布置他人想也没敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一个，将熊熊一窝。能不能打开局面，能不能带出一个李云龙所说的“嗷嗷叫”的团队，就看你敢不敢涉难事、碰难题、攻难关。

　　这就是我理解的“储备干部”。对一个组织来说，人是最重要的。蒙牛之所以发展到今天，与我们的人力资源非常有关系。比如，凡是我们做得好的市场，那里一定有非常过硬的人；如果我们的某个市场做得不行，那里的人肯定有问题。假使你放了本公司最厉害的人在某个市场，还是不行，那就说明你放的人还是不如竞争对手所放的那个人。

　　作为管理者，一定要“大处着眼，小处着手”。至少不要就事论事，凡事三思而行。“三思”是什么意思？是想三次吗？不是。“三思”，第一是“思危”，第二是“思退”，第三是“思变”。

　　关于“什么样的人用，什么样的人不用”，我这里准备了两组观点，一组是借别人的，一组是我自己的。先说从别人那里借来的一组观点：三种人不能用。第一，不孝顺老人的，同等条件下，不要用。对你而言，这个世界上还有谁是超过你的父母的？你对他薄情寡义，我们的团队和你相处就肯定比较难。不要以为有了钱，给点钱就算孝顺，不是的，“孝”容易，“顺”就难了。第二，爱受枕头风左右的，不要用。第三，管不了自己孩子的，不要用。

　　再说我自己的一组观点：三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这种财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换角度非常难，没那个角度就没那个景观，老站在一个角度就容易出现“盲人摸象”的现象。上下左右前后六面都换过，思考问题就容易全面。所以，换岗轮训，非常重要。第三，要增加另外两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。下一步，在国际化过程中所需要的新的专业化可能还要多一些。

　　今后，我们要在两个方面舍得花钱，一是培训和教育上，二是研发上。在培训和教育方面，我们要力争完成几个梯队的培养。第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层面拿出200万元，每年拿出1000万元来支持这件事。延安那么艰苦，还有一个延安大学。我们中心主任以上的管理人员，每半年要培训一次，每次以10天到半月为宜。我们准备在学习上花钱，但一定是花在团队学习上；个体学习，我们就不一定多花钱。

　　在研发方面，也要拿出1000万元做支持。在残酷的竞争面前，武器装备一定要厉害，光靠肉弹不行，得有好的炮弹。

　　对于现任管理层人员，人力资源一定要把“是否培养了接班人”这一条考核进去。“建立接班人制度”我们已经提倡多年，这个问题一定要制度化。蒙牛一定是大家的蒙牛，社会的蒙牛；从牛根生开始，蒙牛千万不能成为某一个人的蒙牛。现任岗位，有没有培养接班人？拿不出接班人，就是50%没完成任务，没达到目标。

　　公司所有人，无论是储备干部，还是现任干部，先做人，后做事；做人的公司做不小，做事的公司做不大。大家每天都在搞经营，经营是什么呢？首先“经营的98%是人性”，人性你都不了解，你怎么能够人性化呢？现在建设和谐社会，以人为本，你不懂人性那怎么行。大家说，没时间，事情太多了，矛盾太多了。告诉你，“矛盾的98%是误解”。

　　公司想发展、想资源丰富，怎么办？“资源的98%是整合”。又说品牌对一个公司的发展太重要了，可是，“品牌的98%是文化”，是文化的积淀。所以，企业文化得刻骨铭心才行。一切事情，就得用企业文化来测评、考核、检查，一切都要以企业文化为准绳，这是公司最重要的战略之一。

　　这是一条不成文的原则：如果你有什么要和你的雇员说，直接和他或她谈。这对于至少一部分的创业者来说是一个艰难的话题。其中的一位校友四年前收购了一家处于危机的企业，他雇用了在“勤俭持家”方面很在行的经理人。他们帮助他走过了危机时刻，但是他们并不具备推动企业向前发展的技能。

　　他不知道如何告诉他们这一点，所以他就避而不谈。“如果我现在和他们谈，他们会大吃一惊。”Grousbeck 教授的建议是对他们说实话。在接下来两到四个月的经常性中交谈中，帮助他们理解企业需求的变化。要做到公平，并且财务上要大方。同时，雇佣新的经理人。

　　2. 在解雇他们之前和他们并肩作战

　　如果你的人员中有一位没有达到要求，把他或她放在“监视”清单上。向他或 她 解 释 说 你 想 帮 助 他 / 她 成功，但是目前的状况没有朝这个方向发展，在大约两个月的时间里，每两周会面一次，每次会面时都要回顾雇员的进步。列一份你们讨论内容的清单，然后让雇员签名。几个月后，你要么拥有一张进步清单，要么就有了一份记录在案的绩效问题清单。

　　Grousbeck 教授说：“这种帮助四次中有三次是失败的。但是四次中的每一次我都非常努力。”但是一些创业校友们有点儿疑虑，鉴于失败率之高，这种清单的方法是否值得？ Grousbeck 教授认为是值得的。不仅仅是因为雇主的工作是帮助雇员成功，而且这种给雇员时间重新改进的方法，有助于在整个组织建立信任。这可以让其他雇员知道他们不会在没有任何警示的时候被开除。

　　3. 解雇时支付雇员足够多的费用以获得雇员们的签名

　　不要让雇员在没签订一份承诺不起诉的综合离职表格情况下就离开。如果可以换来签名，多支付几个月的薪水。

　　4. 不要缺省背景调查

　　与候选人十年前的上司、三年级时的老师、老邻居等任何一个会告诉你事实的人交谈。Grousbeck 教授说。告诉候选人你会挖掘其背景，并也请他或她对你和你的企业也这么做。另外，一位创业校友建议，让尽可能多的人与候选人见面。你曾经要雇佣一位三位男性雇员已经面试并且很喜欢的候选人。接着一位女性雇员与候选人一起坐下来，他让她“毛骨悚然”。“这是我们所忽略的一点。”

　　5. 问价值 64000 美元的问题，但要巧妙地提问

　　不要问候选人的推荐者关于候选人弱点的问题，试着这样提问：“如果我想做这个人的主管，你对我有什么建议？”

　　6. 为一流的人才支付更高的薪水

　　二流人才是牢固的贡献者，但他们在关键职位上并不能发挥绩效。“他们是由一流人才管理的团队中的士兵。”Grousbeck 说。他认为应该为一流人才支付高出二流人才 30% 的薪水。

　　7. 假定雇员们都彼此知道各自的薪水，在这个假定条件下支付薪水

　　“( 当涉及到差异化薪水问题时 ) 不仅仅是钱的问题。”Grousbeck 教授说，“还有信任问题。无论是 10000 美元还是15000 美元，我不想让我的可信度处于危险之中。”

　　几位创业校友们都认为一位谈判好手会有效保证每一个人都涨工资，这是可怕的事。一位校友说，这是在评估一位候选人是否太昂贵时应该考虑的一点。

　　8. 从业绩总结中学习

　　没人喜欢业绩总结，但是几乎每位创业校友者说他们进行定期的业绩评估。

　　“这只是花费大量时间，但结果让人惊喜。”一位创业者说。他的企业进行360 度评估，这意味着每个人都被上级、同僚和直接下属所评估。在最近的一次评估中，一位处于困境的经理人的同事告诫了他的一个问题。这位经理人被提升到一个超越其能力的职位上。最后，这位经理人很高兴地接受了另一个不需要管理他人的职位。

　　9. 雇用已经有工作的人

　　没工作的人更有可能变得没有干劲。

　　10. 利用猎头，但要了解不成文的规则

　　总的来说猎头不会从他们刚刚为之安排了雇员的公司里为你寻找候选人。问问猎头他们曾为谁工作过。如果你选择了错误的猎头，那么就会发现大量的候选人才库都在“禁区”里。