迷失的心 http://blog.tom.com/ranran7219 zh newblog.tom.com RSS <![CDATA[ ERP是什么意思 ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1987.html 一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
GartnerGroup提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用. ]]> 2007-08-16 15:18:01 <![CDATA[ 品管七大手法 ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1986.html     其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
    组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
    统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1） 初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2） 中级统计管理方法 ：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3） 高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，供网友们参考。
（一） 统计分析表
统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
（二） 数据分层法
数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
    数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
    科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
    如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
    举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。此调查是通过调查表来进行的。调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三） 排列图（柏拉图）
    排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
    在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
    在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
    柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤；
（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
    柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
（四）因果分析图
    因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
    所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
    某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图>。因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1） 果分析图使用步骤
步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡　　法）
步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。
步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
    因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
（2） 因果分析图与柏拉图之使用
建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3） 因果分析图再分析
要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
    任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
    一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
    如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
　 同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
（五）直方图
直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
（六）散布图
    散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
    在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关联，有些呈不规则形有关联。我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
（七）控制图
    控制图又称为管制图。由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
    统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。这些问题主要是：1 ）数据有误。数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
    以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。 ]]> 2007-07-27 12:04:24 <![CDATA[ 品管七大手法 ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1985.html 2007-07-27 12:00:16 <![CDATA[ "猪"之队亚洲杯之观后感 ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1984.html 　 兴奋、失望、愤怒，用这三个词形容我看完＂猪＂之队亚洲杯的三场表演后的心情再确切不过了．
　　第一场与马来西亚的比赛不仅给我，相信给了所有的中国球迷一个惊喜，犀利的进攻、完美的结果不禁让我奢望起亚洲＂杯＂．怀着奢望的心情＂猪＂之队迎来了中伊之战，而完美的上半场也再一次坚定了我那颗奢望的心，然而，这仅仅持续了１５分钟，下半场的４５分钟与其说是伊朗人的精彩表演，还不如说是＂猪＂之队的原形毕露，平局的结果我也宁愿相信是上帝为了眷顾＂猪＂之队的支持者而给予的赏赐．至于第三场对乌兹别克斯坦，也就没什么好说的了．朋友上夜班时发消息问我结果，我说０：２输了，洗完澡我补了条０：３，猜想他夜班上得一定不爽．
　　有理由相信这届国家队是历史上最强的一支了，然后就是这样的队伍却连小组都没出现，真是让人失望之极！个人分析下，三个原因．主教练垃圾，应变能力差；队员缺乏自信；足协的茫然．
　　先说说主教练吧，应该说三场的首发阵容问题不是太大，然而比赛中的换人却让人不敢恭维，当镜头中很少看到前锋的身影时，还让他留在场上干嘛，牵制对方？天大的笑话！还有一些不可思议的招......反正朱广沪回家就要下课了，说多也没意思．再说队员，个人认为三条线上最差的就数前锋线，前锋就是用来进球的，而我们的前锋实际意义上只踢了半场好球，那就是对伊朗的上半场，至于马来西亚的那场压根就不能算．再看看后卫，对伊朗的下半场最熟悉的画面就是李大头的大脚，真让我怀疑是不是电视转播有问题，那画面出现了Ｎ次．搞不懂这是啥意思，一大脚踢到对方半场，别人拿到球之后组织一次进攻又被一大脚......提个建议，以后得定下这么一条规矩＂动辄大脚者不得召入国家队＂（支持的顶下哈）！至于足协，没什么好说的，不知道这些当官的是怎么想的，但有一点敢肯定，那就是他们也想中国足球像乒乓一样扬眉吐气．
　 ＂猪＂之队的亚洲杯之旅算是结束了，我也不会在关注后面的比赛了．虽然他们带给我太多的失望，但不管怎样我永远会支持中国足球，因为我是中国人！　 ]]> 2007-07-19 14:51:05 <![CDATA[ 火箭，加油！ ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1982.html 　　明天火箭就要和爵士进行一场生死对决了，说句实话，我不看好火箭，虽然我不是个地道的篮球迷,也不经常看NBA,但我仍希望火箭能在自己的主场取得一场酣畅淋漓的胜利.
   因为NBA有了姚明,火箭有了姚明,很少看NBA的我开始关注这支大洋彼岸的NBA球队，只要有时间有条件我都会去看,但它带给我的却是忧多喜少.季后赛我只看了火箭的第3个主场比赛,他们赢了,但赢得并不轻松,反之爵士在0:2落后之后,气势越打越盛,最后将火箭拖上决胜局,如今西部老大小牛被顽强的勇士击垮之后无疑对爵士是一个莫大的诱惑,他们将会在火箭的主场进行疯狂的反扑,火箭的投手们准备好了吗 不管怎样我都会为你们加油,火箭加油!姚明加油! ]]> 2007-05-05 22:06:02 <![CDATA[ 性向测验 ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1981.html 刚刚找到的一个性向测验，看看你能做多少分
1.你何时感觉最好？
1)早晨
2)下午及傍晚
3) 夜里

2.你走路时是……
1)大步的快走
2)小步的快走
3)不快，仰著头面对著世界
4)不快，低著头
5)很慢

3.和人说话时，你……
1)手臂交叠的站著
2)双手紧握著
3)一只手或两手放在臀部
4)碰著或推著与你说话的人
5)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发

4.坐著休息时，你的……
1)两膝盖并拢
2)两腿交叉
3)两腿伸直
4)一腿卷在身下

5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是……
1)一个欣赏的大笑
2)笑著，但不大声
3)轻声的咯咯地笑
4)羞怯的微笑

6.当你去一个派对或社交场合时，你……
1)很大声地入场以引起注意
2)安静地入场，找你认识的人
3)非常安静地入场，尽量保持不被注意

7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会……
1)欢迎他
2)感到非常恼怒
3)在两极端之间

8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？
1)红或橘色
2)黑色
3)黄或浅蓝色
4)绿色
5)深蓝或紫色
6)白色
7)棕或灰色

9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是……
1)仰躺，伸直
2)俯躺，伸直
3)侧躺，微卷
4)头睡在一手臂上
5)被盖过头

10.你经常梦到你在……
1)落下
2)打架或挣扎
3)找东西或人
4)飞或漂浮
5)你平常不做梦
6)你的梦都是愉快的










现在将所有分数相加，再对照后面的分析
1. (1) 2 (2) 4 (3) 6
2. (1) 6 (2) 4 (3) 7 (4) 2 (5) 1
3. (1) 4 (2) 2 (3) 5 (4) 7 (5) 6
4. (1) 4 (2) 6 (3) 2 (4) 1
5. (1) 6 (2) 4 (3) 3 (4) 5
6. (1) 6 (2) 4 (3) 2
7. (1) 6 (2) 2 (3) 4
8. (1) 6 (2) 7 (3) 5 (4) 4 (5) 3 (6) 2 (7) 1
9. (1) 7 (2) 6 (3) 4 (4) 2 (5) 1
10.(1) 4 (2) 2 (3) 3 (4) 5 (5) 6 (6) 1

 
【低于21分：内向的悲观者】
人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人。

【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】
你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的
人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。 他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。

【31分到40分：以牙还牙的自我保护者】
别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。

【41分到50分：平衡的中道】
别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的、而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至於因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。

【51分到60分：吸引人的冒险家】
别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领
袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。 他们认为你是大胆的
和冒险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因
为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。

【60分以上：傲慢的孤独者】
别人认为对你必须「小心处理」。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、
是个极端有支配欲、统治欲的。别人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫.世界本来就是层层嵌套，周而复始；不以任何的意志而改变。

我做了51分
 

]]> 2007-03-31 16:08:52 <![CDATA[ “5S”（COPY） ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1980.html 一、"5S"活动的含义

"5S"是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和修身(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是"S"，所以简称为"5S"，开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为"5S"活动。

"5S"活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。"5S"活动的对象是现场的"环境"，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。"5S"活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，"5S"活动就难以开展和坚持下去。

二、"5S"活动的内容

（一）整理

把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位

或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作情绪。

（二）整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作己发展成一项专门的现场管理方法－－定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。

（三）清扫

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

（四）清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的"清洁"，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

（五）修身

修身即教养，努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是"5S"活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓"5S"活动，要始终着眼于提高人的素质。

三、开展"5S"活动的原则

（一）自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生"美"的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

（二）勤俭办厂的原则

开展"5S"活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废韧利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理井收回其"残值"，千万不可只图一时处理"痛快"，不分青红皂白地当作拉权一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的"败家子"作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

（三）持之以恒原则

"5S"活动开展起来比较容易，可以槁得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展"5S"活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将"5S"活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的"5S"水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的揩施和计划，使"5S"活动坚持不断地开展下去。 ]]> 2007-03-31 15:43:54 <![CDATA[ 生产主管业务审核一览表(copy) ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1979.html
             审 核 项 目        
现况评断
应当加强的项目 
生
产
计
划
与
分 工
经常遵循公司的方针来拟订生产方针及作业方针，并且让部属们彻底了解这一点。                       
YES·N0
       
基于生产计划与方针来谨慎拟订作业计划。         
YES·N0
       
基于作业计划进行适当的人员配置，并对于各人进行分工。                                            
YES·N0
  
在进行作业的分工时，应先掌握各个部属的能力与适应性。                                           
YES·N0
       
制定适当的作业标准，并且严格执行。             
YES·N0
       
作
业
的
进
行
与
环
境
的
管
理
审核作业的进行状况并作适当的调整。            
 
YES·N0
       
要经常适当地查核每个部属的作业状况。      
   
YES·N0
         
要经常检查作业现场是否整理妥当，整顿得有条不亲。
 
YES·N0
       
       
                                               
要经常检查部属们是否做到充分地维护机械设备。   
                                               
 
YES·N0
       
       
        
要适当地检查部属们是否做到维护最理想的作业环境。
YES·N0
       
安 全
管 理
方
面
要经常检查安全设备是否有效无误。               
                                               
YES·N0
       
       
要定期进行安全作业的指导训练。                 
                                               
YES·N0
       
       
事不在大小，责令部属一旦发生情况就要立刻报告。 
 
YES·N0
       
      
 
要时时记挂部属们的健康状态。                   
YES·N0
       
质
量
管
理
与
作
业
改
善
对于部属是否彻底实施质量管理教育               
YES·N0
       
是否做到经常检查质量管理，实施体制是否十分适宜 
YES·N0
       
是否经常向业务部门听取用户的反映意见，以做相应改善                                             
YES·N0
   
是否心里经常牢记改进作业降低成本的观念，并且身体
力行呢                                         
YES·N0
       
     
是否采取经常敦促部属提供改进议案的作法呢       
YES·N0
       
是否采取责令部属遇到困难要立刻呈报，并且迅速加以
解决的作业体制呢                                
YES·N0
       
       
教
育
训
练
方
面
 
 
是否做到谨慎制定技能训练的计划，以提高部属的技能 
YES·N0
       
是否充分掌握每位部属的能力水准，并且就其资质进行 
妥当的个别指导                                   
YES·N0
       
 
是否实施各种研修会，或利用公司外部的进修机会来有 
计划地培养技术人材呢                              
YES·N0
       
   
是否实施组长或队长这样的干部训练                 
YES·N0
       
其 他
是否采取努力搜集其他厂商的产品动向、技术动态等外 
部的情报，使业务有所提高的作法呢                 
 
YES·N0
         
方 
面 
是否能够做到积极地创造沟通的机会，塑造出同心协作的工作环境呢                                     
YES·N0
 
       
    
]]> 2007-03-22 19:14:38 <![CDATA[ 生产管理人员的工作职责(copy) ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1978.html

◎生产控制部门的作用有哪些？

生产控制部门的作用主要有：

1. 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2. 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3. 根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4. 能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5. 当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。

◎生产控制部门的工作职能有哪些？

生产控制部门的工作职能主要有：

1. 协调销货计划。

2. 制定生产计划。

3. 控制生产进度。

4. 督促物料进度。

5. 分析产能负荷。

6. 生产数据统计。

7. 生产异常协调。

◎生产控制主管的工作职责有哪些？

PC主管的工作职责主要有：

1. 综合协调销货计划。

2. 综合调整生产各车间产能。

3. 生产计划的制定与审查。

4. 对生产计划的各项进度加以检查。

5. 对生产计划及生产进度的适当调整。

6. 物料进度的督促检查。

7. 统计数据的分析。

8. 部门间的沟通与协调。

9. MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。

10. 部门员工的培训。

◎生产控制主管助理的工作职责有哪些？

PC主管助理的工作职责主要有：

1. 部门有关文件的起草拟定。

2. 部门员工的培训实施。

3. MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。

4. 部门间一般事务的沟通协调。

5. 主管不在时暂代主管职务。

◎生产计划员的工作职责有哪些？

生产计划员（PC）的工作职责主要有：

1. 生产计划的制定。

2. 产能的调整。

3. 生产进度的控制。

4. 生产计划及生产进度的适当调整。

5. 物料进度的督促。

6. 统计数据的分析。

7. 部门间有关事务的沟通与协调。

8. MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。

◎生产控制统计员的工作职责有哪些？

PC统计员的工作职责主要有（建立MRPII系统此职位可不设）：

1. 生产进度的统计（主要工作）。

2. 产能分析的统计。

3. 销货计划的统计。

4. 生产计划的统计。

5. 物料进度的统计。

6. 出货的统计以及其他有关的统计。

7. 各种统计图表的绘制。

◎生产控制文员的工作职责有哪些？

PC文员的工作职责主要有：

1. 文件的归类、保管与分发。

2. 文件的打印工作。

3. 各种数据的输入工作等。 ]]> 2007-03-22 19:12:14 <![CDATA[ 手机 ]]> http://blog.tom.com/ranran7219/article/1977.html    前几天买了款天语A690的手机，看起来还不错，价格也才￥1366可回头
 
上网一查，现在市场平价机才￥1180还好，手机店老板答应送我张256M的内
 
存卡，心里也稍稍安慰了些。可到现在内存卡也还没给我，只打了张欠条，真汗 ]]> 2007-03-13 20:04:39