1.董事长对经理班子极为不满。他认为，经理班子从总经理开始工作不利，不敢拍板定事，不愿承担责任，相互推委，大小是都要让董事长决定。董事长的意思是让我从公司《章程》和《总经理工作细则》中，把经理层的职责和权限挑出来，针对公司目前经理层工作现状，对经理层的职责和权限做细致的划分。比如：在董事长授权下，总经理可以以法人代表身份，签定3000万元的购销合同。副总经理的权限应该也做划分。还有在人事任免、聘用、贷款和资金使用、固定资产购置额度等等方面的权限都要明确。然后，根据明确的职责和权限制定考核办法。目的使经理班子各负其责、各司其职，解决经理班子成员都是“跑腿的”现象。

回答：没有看过你们的绩效考核资料，不了解您说的您公司《章程》，《总经理工作细则》和有了的目标责任书考核与高级管理人员个人业绩年度评价办法到底明确得怎么样。如果有了科学的体系，那么就可能不完全是下面的问题，可能你们董事长平时的工作方法也有些问题。不可能所有的经理层都不敢拍板定事，不愿承担责任，相互推委。 信息化综合知识 行业分类 【PCB SMT】 PLD技术资料

2。据我所了解到的情况是，各企业对经理层职责和权限的规定都是比较原则几条，有些企业还不如我们细。你了解那些企业对高级管理人员职责和权限划分比较细，手边有这方面的资料能否提供？

回答：资料是肯定有的，但是不了解你的企业情况，所以，提供给你也没有什么用。加上各企业的情况不一样，就是同样类型的企业，他们的制度也不一定合适于你们！这个一定要了解了你们企业的情况才行。

所以说高级管理人员职责履行情况的考核，没有完全现成和成熟的合适你们企业的方案，报歉 ！

3。针对我公司的情况，你有什么建议？房地产市场调研和广告 房地产市场分析和报告

回答：针对你们公司的情况，简单建议如下

（1）结合贵公司的具体情况，我认为可以在贵公司试行资本委托管理制度，其主要作用是使企业在知识经济条件下，为实现内外部资源优化配置和创造价值最大化而使用的选择评价标准、权责划分尺度及利益整合规则的有机制集中。 房地产投资招商 房地产项目管理 房地产项

实行资本委托管理制度，在贵公司将主要调整以下三方面的关系：

a、股东与经营者之间的权责划分和利益分配关系；
b、公司经营者与各部门下属经营层次和责任岗位之间的权责划分和利益分配关系；
c、做大后产业与产业之间的互补协作与利益共享关系。

资本委托管理制度的主要特点是

a、将公司的人、财、物要素，包括智力、信息、技术等要素全部量化为货币，实施企业内部市场化管理，借以保护公司资源集体化配置和使用价值最大化目标的实现。
b、将公司目前过于对生产经营实现形态（如产值、销售额等）的无序管理和委托管理转变为对资本保值增值程序及企业持续发展等为本质目标的委托管理，体现资本“追求最佳得益，控制合理风险”的本性，防止无效生产及“获利不保本”的现象发生；进行量化评价考核与比较，保证公司奖罚分明及优胜劣汰目标的实现。 SMT技术资料 PCB技术资料 【房地产】 房地产策划方案

c、实施企业抽象及本质化管理方式，强调以本及标，由里及表，通过治寡而治众，纲举目张，实现无“为”而治。http://zxfjatjat.blog.sohu.com/

（2）重构公司管理体系并适当引入科学合理的绩效考核机制。根据贵公司的业务经营特点，重新设计物流、资金流的管理制度及操作规程，明确公司总经理、管理部、财务部、业务部在公司业务运作中各自的职责和权限，并将这些职责和权限进一步细分到总经理和副总经理、业务经理和业务员、财务经理和会计员等，使公司的业务运作系统、资金循环系统成为一个有机的互动的和权限相互制约的整体。

（3）根据公司各部门人员素质，全面配合公司新的管理要求的现状，对相关部门进行了专门的培训和贴身的指导，建立起一套清晰明了、责任到人的会计核算和资产监控管理系统。制定公司各部门全年的绩效指标和奖惩办法，通过激励与约束并重的管理办法，使之取到最佳的实施效果。房地产管理制度及表格 房地产规划 房地产经营管理 房地产培训资料

我将在11月9号到兰州，给清华大学甘肃招生处上公开培训课和靖远火电厂的内部培训课。你可以和他们或者和我联系。http://blog.stnn.cc/hexue/Efp_Blog.aspx

　现代企业则将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务。这些单位的活动和它们之间的交易因而被内部化，它们是由支薪雇员而非市场机制所控制并协调的。http://zxfjatjat.blogbus.com/

　　因此现代工商企业雇用各种层次的中、高级支薪经理来管理并协调在其控制下的各单位的工作。这些中、高层经理乃形成一个完全的新的企业家阶层。”　　接着，钱德勒洋洋洒洒地提出了一系列有关现代工商企业的论点。　　

第一，当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。　BPM流程管理 网站策划 信息化方案

　第二，在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。因此，管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征。

　　第三，现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。　

　第四，管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。由此，现代工商企业开始具有了“其本身的生命”。　　第五，指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。选拔与晋升变得越来越依赖培训、经验和表现，而不是家族关系或金钱。　　http://tw.netsh.com/eden/blog/ctl_eden_blog.php?iBlogID=2833954

第六，当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。信息技术 电子政务 电子商务 scm供应链pdml产品数据管理

　　许多现代工商企业既不是由银行家也不是由家庭所控制，所有权变得极为分散。股东并不具备参与高阶层管理的影响力、知识、经验或义务。支薪经理人员既管理短期经营活动，也决定长远政策。他们支配了中低阶层和高阶层的管理。这种被经理人员所控制的企业可以称之为经理式的企业，而此种公司占支配地位的经济系统则可称为经理式资本主义。　数据仓 集成化产品开发IPD 集成制造系统CIMS

　第七，在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。因此，经理人员要维持其组织被充分利用的愿望乃变成了一种使企业进一步发展的持续力量。　

　第八，随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。　　钱德勒的观点说明了什么呢？管理协调的“看得见的手”比亚当·斯密所谓的市场协调的“看不见的手”能够更加有效地促进经济的发展，同时也更能增加资本家的竞争能力；管理的变革由此对生产与消费产生了巨大的促进作用。这一过程被钱德勒称为“美国企业界的管理革命”。　

　这在管理史上具有重大的意义。管理终于成为一个独立的领域。它的标志性事件，乃是弗雷德里克·泰勒发起的“科学管理”运动。  PLM产品生命周期 KM知识管理 EIP信息门户 协同商务CPC

1、用车审批程序：

2、组长派车或租车时，应按下述优先顺序办理：
客户 总裁/总经理 副总级 部门经理级。
3、驾驶员报帐，首先交小车组长核实签字，再由总经办主任审核签字才能生效。
4、驾驶员中途加油，须由当时在坐的领导在油票上签字。
三、 维修与保养：http://www.x5dj.com/zxfjatjat
1、由小车组长分别在宁波、西周设置固定加油、洗车、维修点，统一核算结账。
2、正常情况下，车辆每行驶5000公里，更换一次机油及三芯（即空气滤清器、机油滤清器、气油滤清器）
3、正常情况下，车辆每行车10000公里，更换一次刹车片。
4、所有维护、修理、更换零部件、易损件都须经小车组长审定同意。
5、驾驶员须提早一个月以上办理车辆及驾驶员年审事务。
6、驾驶员因违规及其它自身原因而发生车辆损坏修理，则驾驶员个人承担10%的修理费用。
四、 安全规则：
1、当驾驶员远离车子时，必须使用安全锁及报警器。
2、小车组长设定好车辆保险品种及金额，及时会同行政部处理保险及续保事务。
3、驾驶员要严守交通规则，特别在道口、无人行防护栏道路、雨雪天、上下坡、车辆交汇等场合要减速行驶。
4、不得酒后驾车，不得疲劳驾车，不得将车辆交给他人驾驶。
五、 驾驶员文明纪律守则：
1、不得将车辆开到家里。
2、按派车单路线行车，不得自行改道；若有改道，须经车队组长同意。
3、服从领导的指令，不得违背。
4、账务报销要及时。
5、讲话文明，态度和善，不得有怨言。
6、经常擦洗车子，保持车内、车外整洁、空气清新无味，保持车内物品摆放整齐。
7、保持音响完好，音乐多样（包括激烈、抒情、轻松等各类音乐）流行；保持空调装备的良好状态。
8、齐全热门城市的交通路线图。 内部控制 审计资料 资产管理 资金管理 信用管理
9、保证车内摆放公司最新样本及有关宣传资料。
10、每到一个地方停车时，要将车调好头停放，以便及时按既定方向行驶。
11、服务好车内的每一位客人（包括开车门、小心碰头等服务）。
12、驾驶员必须24小时开手机，而且在未出车时，保持手机信号在服务区内。
六、 监督处理及有关说明：http://www.ynboke.com/html/12/14412.html
1、若有违反本通知的个人或单位，根据情节及后果轻重每次加以20元及以上罚款，由小车组长行驶监督并处理，由总经办主任对处理结果给予审核确认。 投资管理 财务经理 公司理财 财务战略

2、本通知发送宁波、西周公司各部，并自即日起参照执行。

企业制度是企业兴衰成败的生命线，成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。中国国有企业在近20多年的改革发展中，经历了由计划经济向市场经济转轨的种种嬗变与阵痛，其间，企业员工的思想观念在市场风云的洗礼中不断地积淀和更新，企业的管理机制和制度也在市场这个大熔炉的锤炼中不断创新完善。
多年来，敢为人先的古井人面对国企之病、体制之弊、机制之痛，不断突破、创新，敢破敢立，走出了一条独具特色的企业制度再造之路。

制度再造的基础：产权制度改革
一、国企改革最敏感的问题是产权制度改革，多年来众多企业试图摸着石头趟过这条河，但是，由于政府态度的不明朗和企业利益意见的不统一，权力与利益仍然是界限不明
近些年来，一部分国企虽然已经进行了股份制改造，但这种改造，股权多元化程度太低，仍然是国有股一股独大。国有股的股东理论上是全体公民，由政府代表全体公民行使其股权。然而，由于改革开放后的政企分离，这实际上造成了国有企业所有者缺位现象，产权仍不清晰。对此，古井集团董事长王效金认为：以前的国企改革，大都是在皮毛上下功夫，没有或很少涉及到深水区，也没有真正解决国企之病、体制之弊、机制之痛等深层次的问题，这些企业改革，只能是治标不治本，不能彻底地去解放企业的生产力！究其根源是，是我们过去完全混淆了“权力主体”与“利益主体”的关系，或者说是“政治主体”与“物质主体”的关系。库存管理 精益生产 安全生产 设备管理

过去我们经常说，“我们都是国家的主人”、“工人阶级和农民阶级是国家的主人翁”，实际这些话从本质上讲是一种政治主体的概念，而多少年来，我们一直把它当作物质主体的概念来理解。也就是说，从政治上讲，我们都是国家的主人，都有当家作主的政治权利，但绝不是说，我们对国家所有财产的支配权人人有份，人人都是国家财产的所有者。因此，从严格意义上讲，传统公有制在名义上由国家代表整个社会行使所有权，而在实际运作中，所有权又是按照行政权力的大小来划分的，经营者、劳动者没有一条正常、固定的渠道和方式来行使自己对公有制资产的所有权，也不能把自己的财富、收入的增长与公有制资产的形成和壮大有机结合起来。实际上，这也就是我们多少年来“主人翁”变成“主人空”，所有者缺位的最根本原因！
因此，从这个意义上讲，传统国有企业的重大缺陷，就是用劳动者“权力主体”的地位弱化了其“利益主体”的地位。在这种情况下，劳动者的积极性受到了很大抑制，普遍存在着对国有财产和企业经营漠不关心的状况，从而导致思想不解放、机制不灵活的局面。可喜的是，党的“十六大”确立的国有企业进一步改革的方向，为国有企业进行产权制度改革破除了政策上的樊篱，将会从根本上改变所有者缺位这一现状。
二、党的十六大之后，产权制度改革已是“山雨欲来风满楼”，但是要想彻底地解决好这个问题，还需要谨慎前行。总的原则就是“三个代表”和“三个有利于”
在“十六大”精神的指导下，很多国有企业纷纷推出了国企改制方案，有的已经实施或正在实施。为了更快地推动国有传统企业——古井集团的发展，公司董事长王效金在2003年的企业职代会报告中，也提出了以党的‘十六大’精神为指导，以发展为主题，以深化企业内部改革为主线，积极深化企业产权制度改革，活化企业机制。生产计划 生产培训 TQM全面质量 工艺技术 现场管理
王效金认为：以产权改革为核心内容的国有企业经济体制改革，其目的就是为了增强企业活力，调动经营者和员工的积极性，实现企业的持续稳定发展。国有企业产权改革后，将使企业产权清晰、职责分明，也将促使企业员工能真正做到“人人为了自己的合理利益而努力工作，人人为了自己的合理利益而诚信劳动，人人为了自己的合理利益而行使约束权和监督权。”产权清晰、职责分明的企业制度，对企业管理层来说，压力和动力并存，他们在享受高薪酬的同时，更要承担企业管理的创新和进步、企业资产的保值和增值等重担。不仅要关心企业的短期效益，更要注重企业的长远发展。在对自己切身利益负责的同时，下要对员工负责，上要对董事会乃至投资者负责。因此，产权制度改革，一方面充分调动了企业员工尤其是管理层的积极性和主动性，一方面也增强了企业员工的责任感和风险意识。
同时还要注意到，产权改革虽然把员工（尤其是管理人员）的切身利益与企业的整体利益捆绑在了一起，使员工有了发奋工作的内在动因，但是，要想最大限度地调动每位员工的主观能动性，仅靠这种动因是不能持久的。只有把这种“无形的动因”与“有形的动力”、“有形的压力”有机结合，建立一整套激励机制和约束机制，在管理上全面创新，才能使企业永葆青春和活力。也就是说，企业的股份制改造不能仅仅停留在企业的产权重组这个层面，还必须使企业管理水平得到有效地提升。否则，新的产权结构也就形同虚设，改革也就成了“为改革而改革”，企业的持续稳定发展仍然得不到有力保障。
因此，在探索企业产权制度改革的同时，还必须抓紧进行各项管理制度的创新与再造，以制度、规则的形式来内化、固化企业的新理念和新文化。王效金强调：一种符合人性、满足人的基本需求、体现经济学原理的好制度，是未来企业制胜的根本。
“企”字始于“人”，也“止”于人。如何激发人的潜能，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，就要从人的本性需求出发，进一步改进和健全企业三项制度，切实保障员工的合理利益。

制度再造的切入点：三项制度改革
一、国有企业的三项制度改革可谓历经周折，但是每一次的变革在当时的历史条件下都极大地解放了生产力，促进了企业的发展IE工业工程 生产运作 生产管理知识

企业之间的竞争，如果从顾客角度看是产品的竞争，但隐藏在产品背后的则是机制、管理和人才的竞争。机制、管理与人才体现一个企业的核心竞争能力。因此，深化人事制度、用工制度和分配制度这三项制度的改革，是企业提高管理有效性的关键措施，更是充分调动员工主动性、能动性和激发企业活力的源泉所在。
古井集团是中国改革开放的受益者。早在计划经济向市场经济转型的初期，他们就率先实施了三项制度改革。当时的古井按照“面向社会、公开招收、全面考核、择优录用”的原则，采用合同制，面向社会公开招聘工人。不仅如此，从1987年7月开始推行优化劳动组合，按“能者上、庸者下”的原则使各岗位人员合理流动。在劳动用工方面，企业结合实际，砸烂“铁交椅”，对各科室和车间干部施行聘任制，原则上聘任期一年。同时，为了配合劳动用工制度的改革，又推出了二次分配法，打破“铁饭碗”，缩小“死”工资，扩大“活”工资，人定岗，岗定分，以分计奖，多劳多得。这些改革措施，在当时引发了强烈反响，极大调动了全体干部职工的积极性。
之后，围绕三项制度改革，古井又先后适时地进行了多次调整。但不可回避的是，由于受当时历史条件的局限，这些改革并没有从根本上解决问题，管理人员没有真正做到“能上能下”，工人没有真正实现“能进能出”，工资没有真正做到“能高能低”。更为突出的是，经营者及关键岗位、重要岗位与一般岗位工资的差距没有拉开，一般岗位的工资水平高于市场价位，而关键岗位的工资水平低于市场价位，形成了高收入下的平均主义，甚至出现从事复杂脑力劳动人员的工资，没有从事机械体力劳动人员的工资高的“脑体倒挂”现象。这些发展中的问题，亟待得到进一步解决。
二、企业越发展，越能体现出人力资源的重要性，而科学合理的薪酬制度是体现人力资源管理先进性的最重要一环，也是吸引人才、留住人才、用好人才的主要保证手段
在不断的调整、摸索、改革中，到了2002年，古井新的薪酬制度体系已初步成型。其基本思路：一是以按劳分配为主体，并与按生产要素分配相结合，效率优先，兼顾公平，按照岗位的责任大小、技能高低、风险和复杂程度等不同，以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。二是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。公司对所有在岗人员的工作表现和工作业绩进行考核，业绩表现突出者，视情调高其岗，予以加薪；业绩表现合格者，按标准付酬；业绩表现平平及欠佳者，随时降低其岗位，并按降低后的岗位予以减薪。这样就做到了“管理人员能上能下，工资能高能低”。三是坚持竞争上岗，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面实行同岗多级制，将每个业务技术岗位都划分为一、二、三、四、五级，这样可以在岗位不变的情况下，对德才皆优、业绩突出、技术达到上一级水平者，相应增加其薪酬。
同时，这次改革根据人才承担的责任、所冒的风险、付出的心血、做出的贡献大小不同，将员工区分成不同层次，合理确定其薪酬待遇。一、对于经营层，即公司的经营管理团队，由经营者及其合作者，扩大到部门正副职。这个经营管理团队实行岗位年薪加风险年薪的办法，与企业效益紧密挂钩。从表面上看，这部分人的年薪标准核定得较高，但除了每月发的1200—2000元基本生活保障金外，其余绝大部分都具有很大的不确定性。经营好了，公司将进行分红，上不封顶，增加风险年薪，任务完不成则减少相应的风险年薪。二、对于科室管理人员及业务技术人员实行岗位年薪制。即视其岗位情况，测算和确定年薪数据，分月发放，与月任务完成情况挂钩，不与年度经营业绩挂钩。三、对于基层管理人员实行一定风险的年薪制。车间管理人员也要视岗位情况，测算和核定年薪数额，分月发放，不与公司的整体经营业绩挂钩，但与本车间的产量、质量、成本、能耗等紧密相联。其指标完成的好坏，直接与其管理的水平有关，所以在这个层面上，也有一定的风险，将其年薪的40%拿出来作为风险年薪暂不发，年终考核时再决定是否补发。同时，为了推动薪酬改革的贯彻落实，达到预期的效果，公司详细制定并实施了与之相配套的员工绩效考核办法。
通过实施这种分层次的薪酬制度体系，大大增强了各级管理人员和各关键岗位人员的责任感和风险意识，激活了各级管理人员和广大职工的主动性和积极性，有力地推进了企业的各项管理工作。但是，人的主动性增强了，积极性提高了，企业还要为其提供一个能够更好发挥作用的平台——组织结构。这个平台设计的合理性和先进性程度，将决定着人在多大程度上发挥其潜能。生产制度表格 TPM生产维护 技术制度规范标准

制度再造的先导：组织结构变革
一、组织结构的层次过多导致了信息障碍、思维障碍和执行力障碍。因此，组织结构的变革是企业主动适应市场变化、理顺业务流程、保证与时俱进的制度再造之先导
组织结构是否合理、科学，决定着公司的现代企业制度是否完善。长期以来，国有企业组织结构都是按照集权制的原则设置的，形成了金字塔型的架构。这种组织结构越来越不适应信息社会的要求，它导致了管理程序复杂、效率低下、信息失真。这种运作迟缓的组织模式又直接导致了企业在快速多变的市场环境中处境被动，响应市场的能力降低。
此外，在组织结构的设置上，由于过度注重专业分工和精细管理，导致人们把工作重心只放在部门的工作上，而忽视了整个组织的使命。
如何解决上述问题，打破原有界限，建立一个面向满足顾客（包括内部顾客）需求或充分发挥部门职能的企业组织形式？古井集团创新了一种主岗、辅岗相结合的岗位制，打破原来的科室界限，成立以部室为中心的主管负责制，即在一个部门内所有人员既有主岗又有辅岗，横向跨越不同的主管室担任主岗和辅岗，建立将主岗和辅岗充分结合起来的扁平化组织结构。
二、主管负责制和主辅岗制的组织机构变革，建立了扁平化和轻型化的组织架构，强化了职能部门间的协调，激发了各岗人员的工作热情，并使条块之间的管理更加明朗化
多年来，古井集团在适应市场经济的过程中，对企业的组织结构也多次进行了调整，但这些调整往往是修修补补，没有从根本上动手。在2001年古井集团全面深入地进行了一次大的组织机构改革与调整。在这次改革中，大力压缩部门二级机构，减少管理层次，缩短管理层与员工的距离，使公司二级机构由原来的38个减少到10个。同时增大管理幅度，实行主管制及主岗与辅岗相结合的岗位责任制。也就是说，当工作忙的时候，一个主管不仅可以支派该主管室主岗人员，也可以支派部门其他主管室辅岗人员共同完成一项紧急任务。品质管理 APQP FMEA Minitab MSA QFD质量 QCC品管圈
在管理体制上，职能部门以部（室）为基本管理单位，生产上以车间为基本管理单位，单位内部人员由“一把手”统一调度，以便于相互协调与沟通。在高层管理人员的分工上，实行分管部门与分管业务相结合，既强调对分管部门的领导和控制，又注重对分管的相关业务的组织与协调。同时，进一步分清了哪些是分管的工作，哪些是具体负责的工作，哪些是主持干的工作。这种方法有效解决了集权和分权的关系，协调了专业管理与流程管理之间的关系，从而形成一个有机整体，发挥了很好的作用。
三、组织结构再造的最终目的是优化工作流程、降低管理成本。科学合理的组织结构和畅通高效的业务流程，具体表现在功能单元与功能模块和合理的权责体系的构建上，体现出企业的市场响应能力和竞争能力
企业组织结构的科学设置，是一项复杂的系统工程，随着企业内部各种新技术和新方法的不断推陈出新及外部市场环境的变化，企业组织结构的设置和变革也不可避免地与之同行。而企业组织结构的再造，必须以合理的业务流程为中心。反过来，企业各种各样的业务流程，又是以企业的组织结构为载体，也就是说企业业务流程的再造，必然与企业的组织结构再造同步进行，组织结构的设置是否科学、合理，将决定着业务流程能否通畅。
在这里，我们还必须看到，组织结构的科学性和业务流程的高效性需要依靠成熟的人力资源管理来保驾护航。因为只有成熟的人力资源管理，才能使组织结构的驾驭更为得心应手，才能保证业务流程的运行畅通无阻。

制度再造的保障：成熟的人力资源管理
一、是人才的前拉后推、左呼右拥，使企业这辆战车顺利地行驶在前进的道路上。国有企业在选拔人才方面多年来进行的探索，就是为了让人才聚集在企业战车周围，竭力推动企业的发展前进
一切竞争，归根到底是人的竞争。如何选好人才、用好人才？在改革开放之初，多数国有企业包括古井采取了以聘任制代替任命制的形式。这无疑是一次历史的进步。然后随着市场经济的发展，这种“聘任制”也逐渐显现出它的局限性。因为涉及到如何聘任，往往是企业经营者一个人“伯乐相马”的过程。如果“伯乐”被假相蒙蔽了呢？在这种思想驱动下，古井集团采用了在公司内部公开招聘、竞争上岗的方式来选拔人才，正像俗话说的“是骡子是马，拉出来溜溜”。spc统计 质量认证 质量成本 品质培训 质量手册

为了使这种招聘更加完善，公司通过不断探索，专门出台了公开招聘人员实施方案。方案分五个步骤：一、要招聘哪个岗位，条件是什么，提前一个月面向全员公布。二、应聘人提交工作方案，人事部门对其方案进行考察。三、应聘人员上台宣讲自己的“整体工作方案”，考察应聘者的心理素质。四、答辩。由考评小组的主考官向应聘者提问，内容包括管理知识、专业技术知识和思想政治问答等方面的问题，考察应聘者的应变能力和综合知识水平。五、笔试。由主考官命题作文，测验一下应聘者的工作思路和实际文化水平。考评小组由公司董事长、总经理等公司高层领导组成，并且由一位工会副主席现场监督，以保证测试结果的公正性。这种选拔方式，在员工中引起了巨大震动，用他们的话来说，就是实现了由 “伯乐相马”到“赛场赛马”的转变，使年青的知识分子欢欣鼓舞，大大激发了广大有识之士的竞争意识，促使企业焕发出更大的生机和活力。 品质知识 抽样检验 qc七大手法 六西格玛管理
“考场”赛出的马，能否在岗位实践这个“赛场”上合格称职？这还要由各部门人员评议与绩效考核来“说话”。古井集团对新聘管理人员一般实行6个月试用期，6个月后由人事部门和绩效考核机构对其综合管理能力和业务技能进行考核和定格，并决定其取舍和去留。
二、越来越完善与成熟的人力资源管理，使企业的管理人员队伍愈加充实精干，也使企业的人才竞争始终处在一潭活水之中
人是生产力中最活跃、最具革命性的要素。现代人力资源管理理论认为员工的发展与企业发展同等重要，甚至在某种情况下，人才的成长应当优于企业的发展。
在人才的任用与管理方面，古井集团既注重文凭，又注重实际工作水平；既看眼前表现，又看未来潜力和发展后劲；不仅重视专业型人才，也注重一专多能的综合型人才；不仅看工作能力，同时也看个人品行，追求德才兼备。尤其在高管人员的选拔上，立足于当前，着眼于长远，注重人才结构的合理搭配。在人才组织策略上，不是片面地追求高学历，毫无目的地吸纳博士甚至院士，而是讲求人才的最佳组合，并且不断加以调整。传统的多多益善的人才观，已不能适应市场经济发展对人才的最终需求。2003年，古井出台了《人力资源开发与管理规定》和《个人发展能力测评办法》两大纲性性文件，对人才的引进、选拔、培训、退出和能力测评等作了具体规定。
根据文件要求，公司对基层以上管理人员进行了个人发展能力评估。通过对现有人才的知识水平、心理特征、个人能力、职业规划、发展潜力、个性特征等方面的测评，基本掌握了企业现有人才的结构与能力，明确了现有人力资源的优势与劣势，从而根据企业的特点和岗位的需求，及时调整人力资源发展战略。
在人才流动上，古井也初步形成了较为完备的方案。内部成立了劳务市场，把一些工作表现差或不适应原岗位要求的员工，经单位选择后，挂靠内部劳务市场，然后再进行双向择业上岗。并在此基础上，进一步完善和组建成古井的人才交流中心。以中心为媒介，为人才的合理流动搭好桥、牵好线，实现人才的正常交流，达到最佳优化组合。
用人机制搞活了，企业才能充满活力和生机，才能在市场竞争中立于不败之地，才能为企业的持续稳定发展提供源源不断的动力。但不可否认的是，就目前国企的人才结构水平来看，无论是多么先进成熟的人力资源管理，都满足不了企业做强做大的需求，满足不了国有企业与国外大公司抗衡的需求，这就需要我们进一步开放用人制度，借用外脑来推动我们的事业更快更大的发展。

制度再造的驱动器：开放的用人制度
一、民营企业“亲兄弟”和“父子兵”的思维障碍在国企同样存在着，只不过有狭义广义之别，五十步与百步之分。在这个固守的圈子里，“瘸子里面选将军”这个传统的思维模式很难经受住市场竞争真刀真枪的考验品质制度表格 质量审查 财务管理
十多年来，中国企业不断地在改革、完善用人机制，从常规性的招聘接收青年学生到有针对性地引进高级职业经理人，从不同渠道引进不同层次的人才，以提高公司与国外大企业抗衡的能力。古井作为传统的国有企业，在用人上也曾走入“瘸子里面选将军”的误区。但古井集团董事长王效金及时地认识到这个缺陷，鲜明地提出：古井必须以开放的心态，破除用人上的封闭和狭隘，大胆引用职业经理人，才能推动古井的可持续性发展。
多年来，古井在人才的选拔使用上，由于没有走出来，只是在公司这个圈子里挑来选去，甚至导致了将二流、三流人才当一流人才使用，致使公司的发展受阻，造成了较大的损失和浪费。中国传统的“打虎还靠亲兄弟，上阵还是父子兵”的观念，在一定程度上制约着古井用人制度的开放。因此，王效金多次强调：古井要想成为一个大公司，用人必须实现市场化、职业化、社会化。
二、对于传统的中国国有企业，引进高级职业经理人无疑是一剂强心针，不仅能为企业补上人才这块短板，还能为企业带来全新的理念和行为方式
职业经理人无疑是一条“鲶鱼”和木桶的补板，激活了人才竞争的欲望，为企业带来了全新的理念，影响并改变着企业原有的行为方式。但是，如何能让职业经理人与企业的利益零距离地融合在一起，是众多企业煞费苦心、努力解决的问题。
古井在2002年就引进了职业经理人，这为古井开放的用人制度打开了一个窗口。用王效金的话说，就是它不仅打破了传统机制用人上的缺口，更是打破了思想观念的缺口！更重要的是职业经理人的敬业精神，给了我们一个重要启发，那就是什么是效忠？只有忠于职业，一切对事业高度负责才是真正的效忠，而不是忠于企业、忠于某个单位或某人。而这种高度的敬业精神，正是现代企业制度对人才要求的最基本标准。
如何引进、选拔职业经理人和高级管理人才，越来越成为企业家一个重要的课题。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在多数情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，那么如何在短时间内预测候选人胜任目标岗位的能力，这就要求企业要有一套较为灵活、科学的选拔程序与方案。
邓小平同志说过：好的制度的作用是无穷的。但是什么样的制度才是好的制度呢？近些年来，有关企业管理制度的理论，层出不穷，不断发展演化。对此，古井集团董事长王效金认为，只有那些与时俱进，随社会经济、文化政治环境的演变而不断创新的，能充分调动劳动者积极性的管理制度，才是好的制度。因此，企业的各项管理制度都不是一成不变的，而是在不断否定、创新中完善的。
制度再造是企业再造的基础，是企业发展的根本保障。要规范公司的管理，就要靠完善的制度。通过近年来的梳理、批判，古井不仅顺利完成了价值观念、思想文化的再造，同时也正在着手进行制度的再造。王效金董事长多次强调：古井只有制定出一部符合人性、满足人的基本需求、体现经济学原理的好制度，才是未来古井制胜的根本。也只有完成了制度体系的再造，才能内化、固化新价值观，使之转化成一种行动的力量；也才能达到“造钟”的目的，为企业的持续发展准确“报时”，而不是靠某个人来长期“报时”，是靠“制度”这个钟来报时。为此，公司专门成立了制度再造工作组，对原来的制度与规则系统地进行了清理和修订，并在此基础上出台了《古井基本法》（草稿）。 同时，在《古井基本法》的指导下进一步修订、充实、完善公司原有的制度体系，促进古井的市场化、民主化、法治化建设，从根本上打破旧有的“严管加情治”的人治模式，为古井的百年成功和基业长青奠定了坚实基础。

二、再造企业生产力

创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。同样，一个企业要想获得超额利润，赢得百年成功，就必须积极创新，主动迎接市场的挑战。倡导“我们都是商人”的古井集团董事长王效金指出：“利的根本源于创新，源于改造世界、改造自我的客观过程。没有创新，没有日新、日日新的精神，商人便会把自己永远束缚在一个低水平上。”
科技是第一生产力，科技的创新对于企业的发展起着至关重要的作用。然而，对于古老而传统的中国白酒业，有人却认为它们对现代科技的吸附能力较弱，创新的空间与余地太小。以“敢为人先”著称的古井人却不这样看，他们秉承 “以变应变，变中求活，以变求生存，以活求发展”的理念，全力协作，利用现代科技不断创新，使古井这个以白酒为主业的传统企业发生了翻天覆地的变化，走在了产业调整的前列。

产品创新——企业生产力再造的龙头
对任何企业而言，满足市场的需求是一切管理策略的先导，能否建立以满足顾客需求为导向的生产和营销体系，是企业最终致胜的法宝与关键。其中最重要的，是创新出让顾客满意的产品，这个理论对于传统白酒产业来说仍然十分适用。
在我国，白酒的每年销量大约在450万吨左右，但从事白酒生产、销售的企业大大小小有三万多家。僧多粥少，大家都使出了浑身解数来拼抢、争夺。自1989年就率先走向市场的古井人，他们清楚地知道：要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须主动去适应市场，以市场为导向，转变传统观念，以不断满足消费者的需求作为企业经营管理的最终目标。
就拿1989年白酒业的“降度降价”来说吧，即是古井人敏锐地发现了高度酒的危机与降度酒的广阔市场，从而以适应市场需求为契机，掀起了一场行业营销革命。在此基础上，为进一步适应白酒低度、健康的趋势，从2000年开始，古井又成功研制出了“野太阳”系列保健酒、“野太阳”超低度白酒等新产品。其中，16度超低度“野太阳”酒是一种加气白酒，这在国内属于首创。它选用陈年古井贡酒为基酒，采用传统工艺和现代科技精心勾兑而成，集传统白酒、碳酸饮料于一体，绵甜醇净爽口，低而不淡，回味悠长。这是古井人为适应市场，专门针对白领阶层，特别是女性年轻白领阶层而创新推出的。
进入九十年代，消费者的观念又产生了转变，以追求酒体的浓、陈、香成了辨别酒质优劣的重要标志。古井人再次超前地感受到了这个变化，在全国打出了“酒是陈的香”的消费理念，并第一次以酒龄命名，隆重推出了古井贡酒五年陈酿、十年陈酿，受到了市场的追捧和消费者的普遍欢迎，在业内迅速掀起了一场“陈香”热潮和以“酒龄”命名的热潮。这是古井人推进产品创新、满足顾客需求的典型一例。
创新无止境。近年来的研究又使古井人发现，随着人们生活水平的提高，“净爽型”白酒正日益成为一个新的发展趋向。为此，公司确立了研发优雅淡雅、健康型白酒的新概念。2002年，淡雅型古井酒全面推向市场，成为白酒市场的一大亮点。酒类专家们更是给予了极高的评价，中国白酒协会会长沈怡方、白酒泰斗周恒刚等一致认为：这种酒是白酒风格品味的发展与创新，它的问世是我国白酒市场的一次积极的革命。
创新者总是勇于跳出自身，突破自我。古井原是以生产浓香型酒而著称的，但是面对市场消费者对不同香型白酒的需求，他们又大胆推出了溶众家之长的兼香型白酒，单独组建了一家“老八大”酒业公司负责经营，进一步拓展和丰富了古井的产品梯次，增强了竞争力和应变力。
果蔬酒是一种绿色、低度、营养、保健型的酒，代表了中国酒业未来发展的一个方向。2001年起，古井科研中心就着手研究，并与大专院校进行协作，目前由他们研制开发的“胡萝卜酒”已进入试生产阶段。该产品用100%之胡萝卜汁发酵精酿而成，酒度适宜，口感细腻，丰满醇厚，无论是外观色泽、风味特点、内在质量均居国内领先，属国内首创，能够很好地与国际产品相接轨。财务制度 财务表格 财务报表 财务会计
上述例证，只是古井产品创新的一些方面。可以说，企业的每一次腾飞都与他们的产品创新分不开。目前，该公司已经确立了“销售一代、生产一代、储备一代、试制一代”的产品开发方针，以调整优化产品结构为中心，在保持传统名牌产品的同时，积极开发高标准、高质量、适销对路的酒类新产品和新品种。这些体现了古井人务实的工作作风。
“消费者的满意，就是唯一的质量标准”，这条质量理念在古井的产品创新中体现得淋漓尽致。从古井的成功中我们看出，要在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最关键的一条，就是要主动适应变化的需求，赢得顾客的青睐。只有创造出让顾客满意的产品，一个企业才能稳居市场竞争的风口浪尖，处变不惊，赢得最终胜利。

技术创新——企业生产力再造的根本
技术创新是产品创新的基础与保证。企业要真正成为技术创新的主体，就要积极参与技术创新的全过程，并在此活动中发挥主导作用。
古井人从1959年的“人工老窖”开始，几十年如一日，孜孜以求的就是要以技术创新推动产品创新，最终为市场、为广大消费者生产出高质量的、满意的产品。目前古井的技术创新主要从两个方面展开，一是生产技术创新，一是信息管理创新。
在生产技术创新上，主要是利用现代生物技术对传统的酿酒工艺进行改造和提高。
“曲为酒之骨”，要想提高白酒的质量，大曲是关键。近年来，古井的科研工作者通过对窖泥生香微生物的深入研究，不仅理清了浓香型大曲酒主体香已酸乙酯的生成机理，而且掌握了运用生物工程技术提高酒醅在发酵过程中已酸乙酯含量的操作方法，同时为克服大曲在生香微生物培养、复壮过程中存在的不足，经过试验，古井最终形成了“酶法”生产“生香微生物功能性营养液”的生产工艺。试制结果表明，这种创新的工艺在保证古井贡酒产量的基础上，质量有了大幅度提高，且工艺成本也有显著下降，可谓一举三得。此项技术在省内外获多次奖励，并给企业带来了可观的经济效益。
幽香淡雅、香融于味，这是古井人对酒品质量的不懈追求。随着对窖泥微生物的研究深入，可以说古井在呈香物质的研究上已经开始了由自由王国向必然王国的过渡。在此基础上，要进一步提高酒品质量，关键就是要抓好“味”，而公司对呈味物质的研究远不如对呈香物质研究的那么深。为此，科研工作者采取了纵向和横向微量成份比较法，通过对不同时期生产的古井贡酒微量成份与五粮液、剑南春、泸州老窖进行综合对比分析，结合感官品评，不仅定性、定量出古井贡酒中的主要呈味物质，而且初步理清了呈味物质在酒醅发酵过程中的产生机理。这项研究工艺再一次显著提升了公司酒品的质量与档次。
除此而外，古井还通过对制曲温度与古井贡酒质量之间关系的研究，理清了浓香型大曲酒陈香的形成机理，完善了中高温大曲的生产工艺，解决了中高温大曲在生产过程中出现的脱壳、断面颜色发暗等技术性难题。
在提高生产质量的基础上，为了进一步解决浓香型大曲酒优级品得率低的问题，古井的科研人员经过近三年的攻关，终于又研究出了运用生物工程技术解决优级品得率问题的新的酿酒工艺，彻底改变了现状。
迄今为止，古井的“人工老窖”、“微机勾兑”、“多层泥”发酵、“低度酒”工艺等核心生产技术，一直位列同行业领先水平，进一步巩固和提升了自己的核心竞争力。
生产技术的创新，是为了提供和创造出更为满意的产品，而信息管理的创新，是为了把这些产品更方便、有效地送达到消费者手中，以满意的服务来支撑满意的产品。其主要方式就是借助于网络及计算机信息管理系统，打破僵硬的管理层级，加速信息流动，促进公司管理的信息化和现代化。突出表现在以下四个方面：
办公无纸自动化：目前古井拥有200多台电脑连入了OA办公自动化系统，网络会议、短信呼叫运行良好，基本实现了无纸化办公。http://zxfjatjat.blog.bokee.net/
财务规范化：公司从财务的集中式管理入手，把各单位的财务电算工作进行统一规划、统一实施和规范化管理，解决好内部的集中核算、资金管理、全面预算、财务分析等问题。经过近两年来的努力，已卓有成效。
商务快捷化：电子商务彻底改变了传统的商务模式，为客户提供更加快捷、方便的候服务。古井适时介入这一环境，逐步实施了包含客户、企业、供应商、经销商、服务商的系统解决方案，重组企业内部业务流程。
营销管理网络化：目前古井的销售业务都能在内部网上实现，如批单开票处理、产品进销存、礼品广告与合同管理等基本实现了一体化高效运作，大大降低了成本。同时通过古井商务平台及邮件系统的运行，所有的市场信息都通过网络传输到总部，经过汇总、分析，为公司及时调整策略提供了可靠的保证，极大提高了对市场变化的反应速度。
古井的信息管理最终要实现“五化”，即核心业务集成化、办公管理自动化、资源配置合理化、决策支持智能化、商务运营电子化。目前，这个目标已日益迫近。
不少人都说，白酒产业是夕阳产业。而古井人正用行动表明：从来没有夕阳产业，只有夕阳技术。他们坚信，创新是企业的生命，技术创新是企业生命之源，也是企业赖以生存的支柱及持久发展的动力，更是提高企业竞争力的关键所在。

员工培训——企业生产力再造的保障
产品创新以技术创新为基础，技术创新则以人才的培养与建设为保证。企业以人为本，人才的培养与建设，是一个企业永葆生机与活力的根本，是企业持续创新的源泉与保障。
只有高素质的员工，才有高质量的产品。古井人深谙此道，多年来他们一直致力于打造高素质的职工队伍，抢占人才制高点，力求使企业成为适应当今经济发展、拥有持续竞争力的学习型组织。
古井的人力资源培训既包括对中高层管理者的培训，也包括对普通员工的培训。近年来，对中高层管理者的培训主要有北大商学网远程MBA培训、职业经理人专项技能培训、北大案例课堂培训等，对普通员工的培训主要有特种作业工种培训、灌装生产知识培训和酿酒职业技能鉴定等，不断提升管理者与普通员工的知识水平、操作技能，并注重培养复合型管理人员和一专多能的人才。类似的活动，古井长年如一日，坚持不懈地抓，目前公司的中层以上人员有70％是大学本科以上学历，职工的年龄和知识结构较过去大大优化，普通员工中也形成了一股比、学、赶、超的良好氛围。
自2002年以来，在公司“批判与再造”活动的推动下，全体员工特别是各级管理人员面对未来企业发展的需要，集中梳理了影响个人能力发挥的短板，通过拾遗补缺、扬长避短，大大增强了人力资源的培训与开发力度，逐步建立了人才能级管理系统，保证了企业的长期、稳定、持续发展。
对于人才建设，古井人也不是一味眼睛向内，同时积极向外吸收新鲜血液，补充和完善自己的人才结构。现在，古井已经制定了引进和培养并举的人才战略，近年来先后从同济大学、兰州大学等高等院校引进研究生、本科生二百多名，并先后从全国各地招收了一批高素质的营销管理人才、职业经理人和专业管理人员，彻底打破了原有的人才结构，以全面开放的理念广纳贤才，兼容并蓄，为我所用。
市场竞争到了最高点，就不仅仅是产品的竞争、质量的竞争、技术的竞争，更是一个企业人才的竞争、综合素质的竞争乃至文化的竞争。古井能够从一个偏居一隅、名不见经传的传统作坊式酿酒小厂发展成为享誉九州、远播海外的中国白酒业巨子，能有今天的辉煌成就，关键就是由于他们“敢为人先”的创新精神。
仰之弥高，钻之弥深。企业创新所带来的，不仅仅是量的改变，更有质的飞跃，是企业在技术、组织、管理及生产力上的重塑与再造。市场竞争如逆水行舟，不进则退！对于每一位古井人来说，这种观念已经在心中牢牢生根。目前，全体古井员工正在公司董事长王效金“批判与再造”思想的指引下，不断创新、调整，自我提升、改造，一步步走向卓越，实现基业长青。

三、再造企业产业结构

一个企业只有站在战略的高度来建立和经营自己的产业，才能培育出核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为真正意义上的百年老店。特别是在加入世贸组织后，中国企业面临前有堵截、后有追兵的恶劣形势，如果再固守传统的产业发展战略，就会陷入一个不能自拔的恶性循环中，无路可走。
迅速崛起的古井集团，前身是安徽西北边陲的一个小企业。十多年风雨沧桑，公司由原来一个作坊式的白酒小厂发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，集科、工、贸、金融为一体的大型企业集团。从其发展历程来看，古井产业从无到有、从小到大，大致可划分为三个阶段。第一阶段为积累与扩张期，第二阶段为再造与转型期，第三阶段为整合与提升期。经过一系列有效的举措与决策，古井形成并具有了大集团规模经济的综合竞争优势。古井的产业再造与提升之路是一次积极而有益的尝试，是一次彻底的产业战略调整。它为中国企业尤其是中国国有企业摆脱三五年一个轮回的怪圈，做到基业长青，提供了一种可供借鉴的模式，具有深远的意义。

产业的积累与扩张
聚财是企业生存的条件，用财是企业发展的前提。既爱财，又惜财，才能聚财。但只聚不用，等于不聚。聚是为了用，用又是为了更进一步地聚。古井在初步完成资本积累后，通过对无形资产潜在能量的释放和有形资产的重组，十年内使一个作坊式的白酒小厂，迅速膨胀成资产总量为36亿元的企业集团。
作为老八大名酒之一的“古井贡”，是一块响当当的名牌，它的价值不仅在于质量和信誉，更重要的还体现在市场开拓力、企业扩张力和资本内蓄力上。在白酒界腹背受敌的1989年，古井用五十五度、三十八度古井贡酒赢得了广大客户的青睐。出师成功，古井人没有陶醉，继而迅速推进名牌延伸战略，继续释放无形资产的能量。通过产品开发、结构调整、装璜改进、质量提高，占领了大量市场。1992年，以“古井贡”这块名牌为旗帜，企业组建了“安徽古井集团公司”，经营范围由单一的白酒扩大到啤酒、葡萄酒、包装材料、印刷、制药、高新技术、商业服务、酒店服务、房地产开发等多个产业领域，经营管理实现了由生产经营型向资本经营型的跨越。1996年，6000万股古井贡B股、2000万股古井贡A股在深圳相继上市，它们为古井直接融资4亿多元，品牌信誉价值高达30多亿，企业的发展迎来了一个全新时期。
古井的经验告诉人们，企业通过多元化战略，可以从新的领域中获取更多的利润，或者可以将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的“馅饼”，后者则是要避开可能的“陷阱”。但是从企业的实际经历来看，“馅饼”与“陷阱”往往是在同一处的——“馅饼”下面就是“陷阱”。所以在实施多元化战略时，企业必须考虑以下前提：一是企业自身的基础条件和经济实力，只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越的情况下，多元化经营才可能成功。二是要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营，主业搞好了，实施多元化经营也就具备了坚实的基础，主业搞不好，多元化经营也就难以搞好，而且有可能对主业的发展造成拖累。三是考虑企业的市场范围，集中力量发展主业，提高其主业产品的市场竞争力和市场占有率。
当前中国企业的竞争压力日益增大，这就要求企业必须认真考虑自己的产业战略，不仅是外向的多元化经营而已，更重要的还是挖掘自身潜力，及时调整，推动产业的再造与转型。这是更为紧迫、更加艰巨的一项任务。

产业的再造与转型
随着全球经济一体化趋势的发展，现代市场竞争已不单是一个个企业之间的竞争，它已经日益演变成为企业所在的产业价值链之间的竞争。在这种形势下，中国企业应该站在产业层面上，站在更高的战略高度，来谋求在更广泛的资源和能力基础上构建新的竞争优势。
自2001年起，古井面向市场、面向未来，毅然决然地对所属产业进行彻底改造与转型。从集团整体发展战略出发，公司以合并、股权转让等多种形式，对各产业进行了资产重组和剥离，并通过调整企业产品结构，理顺产业链条，缩小管理跨度，极大地提高了集团的整体战斗力和抗击打能力。同时针对各个产业，狠抓营销转型工作，实施以“顾客满意”为主导的企业经营模式改造，实现由传统产业向现代产业的转型。
古井的决策者王效金董事长深深意识到，酒类企业的竞争主要集中在市场营销这个环节上。从这个意义上说，酒类企业更应该注重现代营销方式的建立，更好地培育核心竞争力。通过强力灌输新的营销理念，加大市场投入，公司坚定不移地推动了现代市场营销战略的实施，努力适应未来市场竞争的要求。
在酒业的新增长点――啤酒行业上，古井加大了设备改造的力度，并依据新的消费趋向，进行产品结构调整，实现研制一代、生产一代、存储一代的结构梯次。目前，古井的啤酒业正在形成新的核心品牌体系，市场竞争力大大提高。
对于房地产业，古井根据新的市场形势进行了大范围的整合。以“集团化、规范化、专业化和品牌经营”为指导思想，继续盘活资产，重组合并了下属的两个子公司，通过实施品牌营销战略，完善现代企业制度，来建立一套“统一规划，规范运行，有序开发，高效管理”的经营管理体系。目前该产业已走出本省，向大都市进军。
在酒店业，由于国内消费需求不旺，古井通过收购、参股、输出管理等多种方式，在其投资的酒店业内形成了一批布局合理的“古井”品牌酒店。酒店业以合肥为依托，充分利用“古井”这个品牌优势，向全国范围辐射，使该产业走上了规模化经营之路。
在制药业，古井突破了以往封闭的传统，与其它企业携手共同打造全新的企业。合资成立后的公司，双方各占50%的股权。思路决定出路，合作双方针对公司目前所面临的形势，重点组建了一支强力营销团队，推动企业步入良性循环的发展轨道。
对于弱小的乳业，古井敢于打破原有心理障碍，以开放的姿态，主动把控股权让与其它公司，以49%的股权与别人共同组建了新的乳业公司，以期形成优势互补、互利双赢的局面。
古井集团所在地――安徽亳州是玉米主产区，发展玉米深加工产品具有资源优势和地理优势，同时在生物发酵方面，古井又拥有较多的专业人才储备。鉴于此，公司利用参股某生物工程科技公司的技术支持，与亳州市建设投资公司共同投资建设 100万吨玉米深加工项目。该项目集玉米淀粉、玉米糖、饲料、玉米油、热电、酒精于一身，是未来企业一个活力巨大、发展强劲的支柱产业。
古井的经验表明，一个企业的核心竞争力不是静止不变的，而是可以通过不断调整来改变和增强的。当一个产业进入成熟期，销售增长率开始放慢，企业就需要通过产业整合与再造来优化产业组织结构，积极寻求战略合作伙伴，使产业组织朝着有利于企业的方向转变。同时，也只有通过产业转型与再造，才能实现企业更新，才能增强企业的核心竞争力，从而获得新一轮的发展。

产业的整合与提升
对于一个成熟产业或大的企业集团来说，巨大的营业规模本身就是一座沉睡的金矿，其中包含了巨大的机遇。经济发展的一般规律表明，产业资本达到一定阶段，必然要与金融资本相结合，关注自身现金流与信用的经营，涉猎金融业，从而培育新的经济增长点。
稳定发展的古井集团，现金流巨大，信用资源也极为广阔。2002年，公司领路人王效金提出，必须以只争朝夕的精神，抢抓机遇，发展金融业，打造金融平台，形成产融互动、双翼腾飞的局面，以此来保证企业的可持续性发展，否则，古井将成为可悲的时代落伍者。
公司随即成立了金融产业办公室。三个月后，古井出击金融业的总体战略正式出台。同年10月，亳州城市建设投资有限公司成立。该公司主要是利用国家开发银行的贷款，负责投资经营亳州城区具有收益性的城市基础设施建设项目。12月，企业信用担保有限责任公司进入实质性运作。它是以商业银行作为协作银行，形成一个互动效果，以中小企业的短期贷款担保为主要业务。今年3月，安徽恒信典当有限责任公司正式通过审批，其业务主要是开展质押典当和房地产抵押典当等，并提供物品鉴定评估及咨询服务。11月，在上述新公司的基础上，古井投资管理公司宣告成立，它标志着古井金融业的发展已经步入一个崭新的阶段。
对此，王效金强调，立足于未来的市场竞争，一个大型企业集团如古井必须学会“两条腿”走路，生产经营与资本经营并重，产业资本与金融资本相结合，才有可能相互支撑，实现稳健发展，不被市场大潮所淹没。古井通过开拓全新的发展空间，一方面可以充分挖掘自身内部沉睡的金山，最大限度地实现自身价值，另一方面也使企业寻求到了新的发展机遇，为古井打造百年老店奠定坚实基础。
上述古井的经验表明，金融业的投资，实际上是国内企业对产业链建设准备的开始，金融投资不但可以带动产业投资发展，金融资本与产业资本的联动效应也非常明显。一方面企业通过整合资产，提高了资源配置效率，提高了整体战斗力。另一方面，更重要的是企业已经意识到，作为一个经济运作主体，不能仅仅在资本市场上谋取利益，更应该形成强大的操作团队，适时介入产业投资，从而在资本与实业两方面实现左右逢源、比翼双飞。

把握时机 不断寻求新的突破
真正的机会有时会伪装成陷阱，而真正的陷阱也常常会伪装成机会。一个快速发展的企业就像一只高速旋转的陀螺，如果想要陀螺不停地旋转，就必须不断地加油、加力，及时调整企业的位置与结构，并寻找到新的平衡点，从而赢得长足发展。http://blog.myspace.cn/1306998704/

一个企业的产业调整与提升是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，最终只会半途而废，并殃及下一次改革的尝试。因此，在产业转型过程中，产业转型方向的识别、产业转型目标的确认、产业转型时机的把握、产业转型原则的明晰、产业转型过程的监控等能力，就显得尤为重要。当然，产业转型一旦成功，企业就将重新确立竞争优势，其市场竞争力也将空前提高。
古井作为我国重要的酒类生产企业之一，经过多年发展，已经形成多元化产业格局。但是，面对日益激烈的市场竞争环境，一个企业要想生存得比别人好一点，还必须与别人、与其它企业结成联盟，以此来提高企业在市场中的综合竞争力和抗击打能力。目前古井在“全面开放”理念的指导下，根据自身的产业结构与战略规划，正积极引进战略合作伙伴，以使双方能够形成产业上的优势互补、资源共享。这将是另一个在更大规模、更高层次上的产业整合。http://www.sohoxiaobao.com/chinese/bbs/blog.php?id=85526

创新无止境，企业的结构升级与调整也没有终点。我们相信，在敢为人先精神的鼓舞下，古井的再造与转型定能突破重围，勇获新生，从而实现再度辉煌、基业长青的目标。

二、公司治理的实证研究
（一） 所有制与公司治理
阿尔钦和德姆塞茨(Alchian and Demsetz,1972)用联合投入与团队生产理论对以盈利为目的的私有企业与社会主义企业的差异作了简要论述。詹森和梅克林（1979）指出苏联型的国有企业在运行过程中，对个人而言往往得不到适当激励。张维迎（1995a）认为我国国有的委托代理关系是一种多层委托代理关系，初始委托人（共同体成员）的最优监督积极性和最终代理人的最优工作努力，都随着代理链条的拉长而递减。林毅夫（1997a）则对此提出不同意见，认为当竞争性的市场解决了充分信息问题后，委托代理关系就不会因为层次不同而产生差异。
与所有制和公司治理有关的另一个问题是转轨公司的治理。博伊科克等（Boycko,M.，A.Shleifer and Vishny,R.,1994）对国有公司私有化的不同方式作了探讨。博伊科克认为私有化是解决政府官员腐败的有效手段，国有企业私有化后必将提高效率，不过不同的私有化方式其效率也不同。他们指出，英国、民主德国、匈牙利和亚洲一些国家采取直接出售方式，而东欧与前苏联由于历史与现实的政治原因采用大众化私有方式相对低效且充满矛盾。
琼德和迈金德（Jones and Mygind,1999）对爱沙尼亚私有化公司情况的实证分析显示，私有化导致所有权结构优化的假说可能并不成立。埃斯特林和罗斯维尔（Estrin and Rosevear,1999）对1997年150家乌克兰私有化公司的实证研究也表明私有化对乌克兰公司而言，没有产生绩效的改善和预想中的重组，其结论是所有权与公司绩效无关。 人力资源战略 人力资源知识 人力资源规划 市场营销 促销管理
（二）资本结构与公司治理
1．MM定理——资本结构无关性
莫迪利安尼和米勒（Miller, M.H. and Modiglianni, F,1958）提出了MM定理：不存在破产风险和对利息交付税收补贴时，企业的市场价值与资本结构无关。他们认为，在有效的证券市场上，由于市场套利过程的存在，理性的投资者能够实现个人债务杠杆与企业债务杠杆之间的替代，最终公司市场价值和投资者收益是不变的。MM定理的最大缺陷在于把市场看成是完全有效的，这一假设明显与现实不符，从而受到了众多学者的批评。稍后1963年，莫迪利安尼和米勒又论证了，存在对利息支付的税收补贴将导致企业的价值随着税收补贴的资本化价值量带来的债券筹资数量而上升。但是这种说法意味着企业差不多全部用债券来筹资。詹森和梅克林（1976）指出由于债券代理成本的存在，资本结构不可能完全债券化。
2．MM定理的修正
20世纪70年代以来，人们纷纷放松该理论的假设，尝试从破产成本、代理理论、信息不对称等方面来研究其影响因素。
a, 代理成本与资本结构
詹森和梅克林（1976）指出MM定理基于如下假设：企业现金流量的概率分布与资本结构无关。而现在由于破产成本的存在，企业现金流量的概率分布发生了变化，因此代理成本的存在否定了MM定理的合理性。莫迪利安尼与米勒的缺陷在于没有涉及到与不同融资方式相联系的代理成本问题。詹森和梅克林认为债务的代理成本会产生两种相反的效应。第一种效应主要表现为债券会导致经理倾向于投资高风险高收益的项目。这是由债务合约的性质决定的，一旦失败，经理的损失有限。另一种效应表现为：由于从声誉角度出发考虑问题，公司或经理倾向于选择相对安全、能保证还清债务的项目，而不是真正价值最大化的项目（Diamond, 1989；1991）。从而，詹森与梅克林提出了公司所有权的结构理论：当代理成本A最小时所对应的E* 为股权与债券的最佳比例。而哈特之前如Townsend等，认为最化合同为债务合同。]
融资结构在公司收购兼并或控制权的争夺中也发挥着重要的作用。詹森（1986）指出，债务迫使控制者承诺在未来支付现金流量，因而对控制者的控制及其利益形式约束。Grossman and Hart（1988）认为不还债将使债权人剥夺管理层的控制权，实现控制权从管理层到债权人的转移。（Israel, R. 1991）模型阐述了融资结构对收购价格及收购成功概率的影响。阿洪—博尔顿（Aghion and Boton,1992）模型解释了为何典型的债务契约是与破产机制相联系，而股权契约是同保持清偿能力前提下的公司经营权相联系的。Easterbrook、 Fluck、 Myers提出了红利的委托——代理模型，认为红利是为了威胁管理层而派发的。
张维迎（1996a）认为公司的融资结构与公司控制权及所有权的转移有紧密联系，公司所有权是一种状态依存所有权（state-contingent ownership），并不必然属于股东所有。正是在这个意义上，Blair(1995)认为，将股东视为公司所有者是一种误导。电话营销 市场分析 销售管理 营销案例
b、不对称信息下的融资结构
迈尔斯与马伊路夫（Myers and Majluf,1984）认为，投资者对公司内部情况及公司投资项目的了解，往往不如公司内部控制者。若公司实行股权融资，由于股市投资者的信息不对称，公司只能以低于实际价值的价格发行股票。这样会使原有股东的利益受到损害，因而公司不愿采用发行股票的方式筹集资金。因此,迈尔斯（1984）指出，公司融资存在一种“次序等级理论”（pecking order theory），即公司存在内部自有资金情况下，往往先使用自有资金，然后才会使用低风险的债务融资，而发行股票则是最后选择。
c．法律保护与融资结构
Stulz指出为防止债务人失职，债权人不需要象股东那样采取联合行动，因而能更有效地得到法律保护。LLSV用法律规则的特点和执法质量两个指标研究表明投资者保护越弱的国家，资本市场越不发达。美国对投资者的法律保护最好，因此企业以股权融资为主，股票市场发达，日本和德国重视对债权人的法律保护，所以企业以债券融资为主，债务市场发达。他们认为企业的融资决策与该国的法律环境等因素有很大关系。
d．交易成本理论TCE
威廉姆森（Willamson,1988）利用资产专用性来考察融资决策。从交易成本出发，他认为企业应该首先利用债务融资，然后是股权融资，进而提出Dequity概念，实现债务与股权融资的结合。设R为资产专用性指数，债务与股权的成本为K的函数，分别为D（k）和E（k），且D(0) Myers(2001)对融资结构理论作了简要的评述:a, trade off theory. B. the pecking order theory C, the free cash flow theory d. MM定理。他认为每一种理论均只反映了某一方面的情况，而不是一个一般性的理解，最后提出应考虑人力资本与金融资本共同投资的资本结构。
（三）、股权结构与公司治理、绩效
1,詹森和梅克林（1976）将股东分为两类：一类是内部股东，既是所有者又是管理者；另一类是外部股东。随着所有者——管理者股票份额的减少，他对企业产出的权利要求部分也减少了。这将鼓励他以额外津贴的形式占用公司资源，更重要的是熊彼特式的创新活动也将减少，这将导致企业价值大大降低。
2,德姆塞茨（1983）认为股权结构与公司绩效并无内在关系。他指出不能简单认为股权分散会导致企业价值不会最大化，所有权的结构是竞争性选择的结果。通过比较各种成本的大小，会使企业所有权结构达到均衡状态。Morck， Shleifer and vishny（1988）发现股权集中度与绩效成正比。
3,Stulz（1988）从收购与兼并的角度出发，认为公司价值与经理控制的投票权数量之间呈U形关系。当经理控制的股票权比例α较小时，随α的增加，公司价值上升；当α较大时，随α的增加，公司价值趋于下降。这一假设得到了McComell and Servaes （1990）的证实。
4,Shlerfter and Vishny（1997）认为法律不能给小股东以有效的保护时，大股东能获得有效的控制权，所以大股东持股在世界各国很普遍。在大股东不常见的美国、英国，敌意收购作为一种替代机制出现了；另外，大的债权人也在公司中拥有很大的权力，如日本、德国。但是，当大投资者的利益与其他投资者、经理层或雇员的利益不一致的时候，会产生掠夺行为。大投资者会牺牲其他投资者的利益来满足自己的偏好，尤其是当他们掌握的控制权大于其现金流量权的时汲取租金（Rajan，1995），大投资者的掠夺会造成其他投资者不愿投资。营销策划 营销策略 广告传媒 营销战略
（四），控制管理者的机制
A,内部约束机制——董事会等
1, 董事会的结构。特里科（Tricker,1994）认为董事会结构有重要意义，将董事会成员分为执行董事与非执行董事。哈特（1995）认为原则上董事会对管理者起着很重要的作用，但实际效果值是怀疑。因为董事会由执行董事与非执行董事构成，前者是经理人员，后者是外部人。一方面，执行董事不可能自我监督；另一方面，非执行董事（外部董事）也不可能做好监督工作。原因在于：（1）经济利益不大，所以积极性不高；（2）兼职太多，没有时间；（3）希望被继续留任，不愿得罪管理层。凯德伯里委员会（Cadbury）因此提出了改变董事会结构的建议。
2，董事会规模。约梅克（Yenmack,1996）与爱森伯格等（Eisenberg, T.，S.Sundrgen and Wells , M.1998）分别利用美国和芬兰的数据研究表明董事会规模越大，公司绩效越差。利普顿和洛尔施（Lipton and Lorsch,1992） 认为董事会规模最好为8-9人，最大不超过10人。(Julian Franks and Colin Mayer, 2001) 通过对德国公司所有权的分析，发现了董事会替换与公司业绩的强联系。 B，外部约束机制——收购与兼并。
曼尼(Henry G.Manne,1965)较早提出公司控制权市场理论。该理论认为在公司之外存在一个买卖公司控制权的市场。如果股东无法直接控制管理层，则可以通过接受公司外部收购者的报价来更换那些缺乏效率的公司经营者。从该理论可以推知，公司并购后被收购企业的管理者将被更换。然而经验表明并非如此。
威廉姆森（1975）、阿罗（1975）、克莱茵、克劳福德、阿尔钦（1978）认为将同行业中处于不同发展阶段的公司联合在一起可能会在不同的水平间获得更有效的协同效应。其理由是通过纵向联合可以避免相关的联络费用的各种形式的交易费用。营销培训 定价策略 客户管理 营销计划 营销方案

多德（Dodd）和鲁贝克(Ruback,1977)、布雷德莱 (Bradley,1980)发现即使收购活动并未成功，目标企业的股票在收购过程中也会被重新提高估价。人们对此提了两种假说：一种认为收购活动会散布目标企业股价被低估的消息并促使市场对这些股票重新估价，称之为“坐在金矿上”（Bradley，1983）。另一种假说认为收购要约会激励目标企业的管理层贯彻更有效的战略，即“背后鞭策”。
三、各国公司治理模式比较及全球公司治理的演化
（一） 各国公司治理模式的比较
1、 分类
根据各自的研究需要，学术界将世界上各国所采用的公司治理模式进行分类。Berglof(1997)的总结性评述将全球公司治理模式分为“内部型—外部型”、“距离型—控制型”、“基于市场型—关系导向型”、“基于市场型—基于银行型”等。其中最具有代表性的分类结果是区分出世界范围内比较典型的公司治理模式为，以美国、英国为代表的市场导向型即“英美模式”和以日本、德国为代表的银行导向型即“德日模式”。前者又被称为股东治理模式。由于这种制度对于公司信息的披露有着严格要求，也常被称为“以信息披露为基础的制度”（Nestor and Thompson,1999）。后者突出银行在公司治理中的核心地位，法律法规经常是禁止“投机性”活动而不是坚持严格的信息披露，主要借助主银行或全能银行的外部化相机治理机制与不同利益主体共同参与的内部治理机构，被认为更接近利益相关者治理模式。
LLSV(1998)使用49个国家和地区的数据区分出四种传统法律体系来解释不同公司治理模式，因而将全球公司治理模式分为盎格鲁—撒克逊模式（包括美国、英国及前英殖民地）、法国模式（包括法国、西班牙、葡萄牙殖民地影响范围）、德国模式（包括中欧和日本）和斯堪的纳维亚模式（主要包括北欧国家）四种类型。5s 6s管理 jit管理 PPAP TOC管理

Claessens等人(1999,2000)考察了9个东亚经济实体中的近3000家公司样本，发现东亚模式出现了新的代理问题，即大股东对小股东的利益侵犯，并且总结了东亚企业的共同特征，。Khan（2001）将其概括为两个方面：一是大多数东亚企业被家族所控制；二是家族控制常常通过股权金字塔、横向持股以及一股一票规则的偏离等方式而得以加强。他将东亚家族企业的公司治理制度视为与市场导向型和银行导向型平行的一种新的制度类型。
另外还有一些学者研究了转轨经济模式。这种模式主要存在于俄罗斯和中东欧等转轨经济国家，他们的共同特点是都存在数量众多、规模庞大的国有企业需要进行重组，同时又继承了原有较为混乱的法律体系。在转轨经济国家中，公司治理最突出的问题是内部人控制，而内部人控制最典型的国家就是俄罗斯。由于企业内部人持有多数股份，所以，企业内部人的利益得到了强有力的体现，经理层事实上依法掌握了企业的控股权（青木昌彦，1995b）。内部人员(一般为经理层，波兰则为工人) 把持或控制科公司的多数股份后，成为了新的“所有者”。他所代表的就是他自己或本集团的利益，而不是普通股东的利益。（Cull,Robret,2002）、(Schutte,Clemens,2000)对捷克的研究表明，捷克私有化企业中，经理利用手中的权力，在所有者实际缺位的条件下，大量侵吞企业资产，形成所谓的严重“掏空”（tunneling）问题。这是制约捷克私有化企业迅速得到重建的重要因素。营销制度表格 消费者行为 生产管理
2．为什么存在这样的差异？
典型的理论观点有两种：一种是政治起源论；认为各国公司治理合约的形式与该国的文化传统、法律规定、政治利益集团的寻租有关。Roe(2000)认为美国区别于欧洲各国的主要政治因素是否有深厚的社会民主。英美是个体主义和平民主义思想较重的国家，人们对权力的集中有一种持久的不信任感。不管这种权力的集中是在政府内还是在政府外。并且，全民参与式的竞争性选举和社会利益集团的普遍存在，强化了经济权力分散化，最终导致企业股权结构分散。相对而言，德日市场体系不十分完善，集体主义深厚，社会追求对公民的长期承诺，所以企业股权结构集中。USV则从法律资源的角度，各国公司治理的差异在于股东保护不同，对作出解释，普遍法系国家给予外部投资者——股东和债权人最强的保护，法国民法系国家对外部投资者保护最弱，而德国法国家和斯堪的纳维亚法国家则介于两者之间.与投资者保护强的国家相比，投资者保护较弱的国家中公司控制权更为集中，而在投资者保护较强的国家中，伯利与米恩斯式的公司即股东分散及职业经理控制公司的现象更为普遍。 二是路径依赖论。认为各国公司所有权结构和治理规则是由该国初始条件决定的，其中效率和政治集团的寻祖是关键因素，Gordon(1983)
3，是否有最佳公司治理模式？
施莱佛和维什尼（1997）认为投资者的法律保护和所有权集中是一个好的公司治理结构的关键因素，所以他们认为美国、英国、德国和日本具有世界上最好的公司治理制度。《OECD公司治理准则》则认为，好的或有效的公司治理制度是具有国家特性的，它必须与本国的市场特征、制度环境以及社会传统相协调(OECD,1999)。营销技巧 营销知识 渠道管理 网络营销

在20世纪80年代日本经济没有出错时，以银行为中心的公司治理显现出具稳定性的优势。人们认为，目光长远的银行能使公司主要关心长期投资决策。到了20世纪90年代，随着日本经济的崩溃，人们改变了看法。康和斯图尔兹（Kang and Stulz,1998）认为，日本银行远不是理性投资的推动者，它们错误地实行了软预算约束，向效益下降且需重组的公司过渡贷款。爱德华兹和费雪（Edwards and Fisher ,1994）、黑尔维希（Hellwig,1999）认为，德国银行同样在走下坡路，不能提供有效的公司治理。英美模式既有辉煌，也有危机的年代，特别是2001年以来接连不断 涌现出的安然公司、世通公司、施乐公司的假账丑闻也使人们对其公司治理效率产生怀疑；东南亚家族控制模式曾经造就了“东南亚奇迹”，但1998年以来的金融危机却使其暴露出诸多严重的缺陷。
（二）全球公司治理演化：趋同还是多样化？
1、趋同论
（1）趋同于股东中心型模式的观点。研究公司治理问题的早期学者们认为股东中心型的英美模式比其他模式更为有效，也必将成为未来的主流模式。特别是二战后直到20世纪70年代，美国公司主导了世界，人们更加相信英美模式为全世界最佳。Foster(2001).Easterbrook and daniel(1991)认为国际市场竞争的压力会驱使各国公司治理向统一的效率模式演化，即以股东为导向、拥有发达的股票市场和分散的所有权的股东中心型模式。Jacopy(2001)的研究表明欧盟和日本大量制定法的变化，已使关系型治理体系有向美国的市场治理模式趋同的演变。 http://zxfjatjat.bokee.com/
（2）趋同于利益相关者模式的观点。
20世纪70年代以后，弗里曼（Freeman）、多纳德逊(Donaldson)、布莱尔(Blair)、米切尔(Mitchell)等认为，利益相关者模式比股东至上模式更有生命力，也是各种公司治理模式趋同的方向。从全球公司治理模式的特征和实际运作方式来看，日本和德国的公司治理模式更接近于利益相关者模式。由于日本和德国经济在“二战”结束后崛起，并在20世纪70年代后相当长时期保持强大的竞争优势，为利益相关者治理模式提供了有力的证据。
（3）法律趋同与功能趋同
2．反对趋同论 ①法律观点
哥伦比业大学法律学教授Roe
②政治文化观点
③路径依赖观点

思考: 从以上的文献中,似乎难以预计全球公司治理的演化趋势将对我国的公司治理产生什么样的影响?一个较为一致的意见是:无论朝哪个方向发展,各种治理模式中的一些共有的基础要素是必须具备的,如对投资者的保护,董事会的谨慎与忠诚原则,准确公开的信息披露制度等.但是,我们的当务之急究竟是应该加强对投资者的法律保护呢,还是应该引入大投资者治理模式(如MBO)?就像在一片缺水的区域,我们应该引水灌溉呢,还是引进能够抗旱的树种呢? http://zxfjat.blogcn.com/index.shtml

第二章 成本开支范围
第三条 为生产商品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入制造成本。
1. 直接材料：指生产商品产品和提供劳务过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。
2. 直接工资：指在生产商品产品和提供劳务过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。企业管理 招标投标 目标管理 流程管理 企划方案 经营管理

3. 燃料及动力：指直接用于产品生产的外购燃料和水、电、汽、冷动力费用。
4. 制造费用：指应由产品制造成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用，主要指各生产车间管理人员的工资、奖金、津贴、补贴，职工福利费，生产车间房屋建筑物、机器设备等的折旧费，租赁费（不包括融资租赁费），修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销，取暖费（降温费），水电费，办公费，差旅费，运输费，保险费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，修理期间的停工损失以及其他制造费用。
第四条 下列各项支出不得计入成本：
1. 资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。
2. 对外投资的支出。
3. 无形资产受让开发支出。
4. 违法经营罚款和被没收财产损失。
5. 税收滞纳金、罚金、罚款。
6. 灾害事故损失赔偿。
7. 各种捐赠支出。
8. 各种赞助支出。
9. 分配给投资者的利润。
10. 国家规定不得列入成本的其他支出。

第三章 成本核算的任务、原则
第五条 公司成本核算的任务是：
1. 认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准，合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用，正确计算产品成本并根据公司内部经营管理需要和有关部门的要求，及时准确地提供成本报告和有关分析资料。 行业报告 管理制度 运作管理 物流管理 商务谈判

2. 监督成本费用发生的合规性和合理性。
3. 促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。
第六条 成本核算工作的原则
1. 按照统一领导、分级管理的原则，建立健全适应市场竞争和内部管理需要的成本费用核算体制。
2. 开展成本费用核算工作，加强对二级核算单位以及班组成本核算的组织与管理。
3. 成本费用核算工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使成本费用的核算具有可靠的基础。
4. 成本费用计算期应与会计核算期一致，规定为每年1月1日到12月31日，每月1日至当月末。计入当月成本的费用要素消耗和产品产量的起止日期须与成本计算期保持一致，不得提前和延后。
5. 成本核算必须坚持权责发生制的原则，应真实准确反映特定会计期间的成本水平的经营成果。
6. 成本核算须划清本期成本与下期成本的界限、在产品与产成品的界限、各种产品之间的成本界限。
7. 根据计算期内完工验收入库的产品数量、实际消耗和实际价格，计算产品的实际成本，不得以估计成本、目标成本代替实际成本。按计划成本、定额成本进行核算的，应在月末调整为实际成本。
8. 遵循谁受益谁承担费用的原则确定成本核算对象，对生产和经营过程中发生的各项费用，应设置成本费用账册，以审核无误手续齐备的原始凭证为依据，对成本项目在各成本核算与管理对象间进行分配，做到真实、准确、完整、及时。
9. 公司成本核算中的各项具体方法（包括材料计价、价差调整、费用分配方法、完工产品和在产品成本计算等），前后各期必须一致，不得随意变更。如需变更，应报经主管部门批准，并将变更的原因及其对成本费用和财务状况的影响，在当期的会计报告中加以说明。

第四章 生产费用的分类、归集、分配
第七条 生产费用按经济内容（或性质）分类称为生产费用要素。
1. 外购材料： 指为进行生产经营而耗用的一切从外部购进的原材料及主要材料、半成品、辅助材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等。 策划方案 团队建设 企业变革 企业文化 战略管理

2. 外购燃料： 指为进行生产经营而耗用的一切外部购进的各种燃料，包括固体、液休和气体燃料。
3. 外购动力： 指为进行生产经营而耗用的由外部购进的各种动力。
4. 工资 ：指应计入生产费用的职工工资。
5. 计提的职工福利费：指按照工资总额的规定比例14%计提的职工福利费。
6. 折旧费：指各生产单位房屋建筑物、机器设备等固定资产按照规定的折旧率计算提取的折旧费用。
7. 修理费：指按照确定并备案的提存率预提的房屋建筑物、机器设备等各类固定资产的大中小修理费用或直接计入生产费用的修理费用。
8. 利息支出：指应计入生产费用的银行借款利息支出减利息收入后的净额。
9. 税金：指应计入生产费用的各种税金，包括房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。
10. 其他支出：指不属于以上各要素的费用支出。如物耗和非物耗等。
第八条 生产费用按经济用途分类称为成本项目。公司成本项目规定如下：
1. 直接材料：直接用于生产构成产品实体的各种原料、主要材料和外购半成品以及有助于产品形成并具有消耗定额的辅助材料，另外包括包装物。
2. 燃料及动力：指直接用于产品生产的外购和自制的各种燃料和动力。
3. 工资及福利费：直接参加产品生产的工人工资以及按规定比例计提的职工福利费。
4. 制造费用：指各单位为组织和管理生产所发生的各种费用，包括：
(1) 工资：指车间生产工人以外的管理人员、辅助工人、勤杂人员的工资。
(2) 职工福利费：指按上述人员工资的14%提取的职工福利费。
(3) 折旧费：指车间使用的各类固定资产提取的折旧费。
(4) 修理费：指车间维修各类固定资产和低值易耗品所发生的修理费用。
(5) 办公费：指车间发生的文具、纸张、印刷品等办公费用。
(6) 水电费：指车间非工艺过程用水和照明用电的费用。
(7) 取暖费用：指车间应分担的采暖费用，不包括支付职工取暖费津贴。
(8) 租赁费：指车间从外部租入各种固定资产和工具而支付和租金。
(9) 差旅费：指车间因公外出的各种差旅费、市内交通费。
(10) 机物料消耗：指车间非直接用于产品、劳务的一般消耗材料，不包括 修理费用、劳动保护用品等。
(11) 保险费：指车间应负担的财产保险费
(12) 低值易耗品摊销：生产车间耗用的通用工具、生产用具、仪器等。
(13) 劳动保护费：车间为保证劳动安全发生的各项费用。包括：应由制造费用开支的各项劳动保护措施费、劳动保护装置维护费、防暑降温费、劳动保护用品等。不包括增加固定资产的劳动安防护措施支出。
(14) 季节性修理期间的停工损失。 竞争策略 管理知识 危机管理 成本管理 项目管理
(15) 运输费：车间内部运输所发生的费用和运输部门为车间提供的劳务费用。
(16) 外部加工费：指车间产品零部件委托外公司加工协作的费用。
(17) 试验检验费：指不能直接计入为鉴定某种产品质量而发生的产品的试验费、原材料、成品及半成品的检验费用、理化试验、质量监控等费用。
(18) 设计制图费：指对产品和工艺进行科研、设计所发生的费用。
(19) 其他：指不属于以上项目的其他应计入制造费用的支出。
第九条 生产费用归集与分配的原则
1. 按产品品种设置成本核算对象，对难以直接计入的间接费用要按合适的标准，在公司包括主营业务、其他所有产品之间分配。企业的产品包括全部的主营业务、其他业务和劳务协作。
2. 凡能直接计入各生产线、各作业、各产品的费用均应直接计入。
3. 凡不能直接计入各生产线、各作业、各产品的费用，应采用与费用形成有直接关系的分配标准进行分配。
4. 分配标准一经确定，不得随意变动。
第十条 购入材料的成本：
1. 生产过程中实际消耗的外购材料的成本包括：买价、外地运杂费、保险费、大宗材料的市内运杂费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费用等，但不包括购进材料增值税和购进免税农产品按规定的扣除率计算的进项税额。
2. 购进材料直接用于非应税产品的，应按包括进项增值税在内的全部支付价款全额计入材料成本。
3. 进口材料的采购成本应包括国外进价、进口税金。
第十一条 材料费用的归集与分配
1. 月终未报账的材料，按计划价办理暂估入库，于材料报账时冲回。
2. 采用公司内计划价格进行材料日常核算，月终将耗用材料的计划价调整为实际价格。材料的实际价格与计划价格的差异，使用当月实际差异率，按材料类别或品种核算。其中VB1主要原材料、制剂主要原材料按品种核算，辅助材料、备品备件、包装物、低制易耗品按材料类别核算。
3. 材料稽核员根据领料单，将属于直接构成产品实体的材料，计入制造一部生产成本。不能直接计入产品实体的，计入领用部门制造费用。成本核算员将直接计入产品实体的材料按材料稽核员转来的“材料领用单”，以材料核算价分配到各工序、各产品。并将材料成本调整为实际成本。
4. 月末车间材料员负责将已领未用的材料办理“假退库”手续。
第十二条 动力费用的归集与分配
1. 动力包括水、电、蒸汽、冷、压缩空气等，分外购自制两种。自制动力以及需经本单位辅助车间处理后使用的外购动力，均应作为辅助生产核算。发展战略 年度计划 决策管理 企业上市
2. 动力费用根据计量仪表记录的实际耗用数量进行核算，没有计量仪表的，应由动力部门或有关部门确定的合理的分配标准，作为分配动力费用的依据。
3. 动力费用的核算要划清生产用和非生产用的界限、内供和外供的界限。
第十三条 工资及福利费用的归集与分配
1. 应当支付给职工的各项工资，应按国家有关规定列入工资总额。各项工资性支出都应按照根据手续完备的原始凭证进行核算和汇集。
2. 按照规定的工资制度、工资标准和工资等级，依据有关的原始凭证，正确计算应付工资和实发工资。
3. 依据国家有关规定计算、提取和支付职工福利费，不得擅自改变计提比例。
每月应付职工的全部工资和提取的职工福利费，按部门、车间进行汇集与分配，分别计入有关科目中。
第十四条 固定资产的折旧费
1. 固定资产的折旧费根据确定的折旧年限和折旧率，按月提取，分类计入各有关科目。固定资产的折旧率应按集团公司的统一会计政策确定，报集团公司财务审计部备案，不能随意变动。
2. 公司购置或竣工验收交付试生产的固定资产，都要按经审计确认的资产原值（或估计原值）入账并计提折旧；对长期不用或不需用的资产要及时办理封存手续。对已交付使用，但尚未办理竣工决算的工程要自交付使用之日起，按照工程预算、造价或工程成本等资料，估价转入固定资产，并据以计提折旧。竣工决算办理完毕以后，按决算数调整原固定资产估价和已提折旧，以保证成本水平的真实性和合理性。
第十五条 待摊和预提费用 组织设计 企管MBA 产品管理 采购管理
1. 待摊费用是指本月发生，但应由本月及以后各月产品成本和期间费用共同负担的费用。待摊费用应按费用的受益期确定分摊期限，但应在一年内摊销完毕。摊销期限在一年以上的待摊费用应在“递延资产”科目核算。
2. 预提费用是反映预先分月计入成本费用，但由以后各月支付的费用，预提费用的期限也应按受益期确定。为了使各月成本费用水平均衡，应编制各项预提费用预算分月计入产品成本。实际发生的费用与预提的费用的差额应计入费用支付期的有关成本费用项目。
3. 根据公司的实际情况，待摊费用和预提费用应包含如下内容：
(1) 新建、扩建企业或车间一次大量领用的低值易耗品；
(2) 数额较大的固定资产修理费用。
(3) 一次支付的固定资产的租金和租入固定资产的改良支出；
(4) 企业发生的数额较大、应分期计入产品成本的用于新产品、新技术、新工艺的研究开发费；
(5) 按规定应分期计入产品生产成本的技术转让费；
(6) 一次支付的财产保险费；
(7) 按季度（或延期）支付的流动资金借款利息支出；
(8) 停产检修期间的费用，可以在当年内分月摊销；
(9) 其他经营主管部门批准的待摊、预提费用。
第十六条 制造费用
1. 制造费用按照生产车间和规定的费用项目进行汇集。
2. 应由某一成本核算对象单独负担的制造费用，应直接计入。应由一个以上成本核算对象共同负担的制造费用，按各成本核算对象的定额工时比例分配计入。
3. 各月发生的制造费用，应当全部由当期完工产品负担。

第五章 成本核算方法
第十七条 产品成本核算的基本程序
1. 对生产过程中发生的生产费用，按成本核算对象和成本项目分别归集，对直接构成产品成本的直接计入，间接费用按一定的分配标准在产品之间分配；
2. 计算在产品成本；
3. 计算产品的制造成本。
第十八条 辅助生产车间的生产费用按辅助生产车间提供的产品、劳务、作业的种类和成本项目进行汇集和分配。 品牌管理 企业诊断 企业咨询 商务礼仪 职业经理人
a) 辅助生产车间的劳务、作业成本，按各车间提供的劳务作业量，以计划单位成本，分配给受益单位。
b) 辅助生产车间按水、电、汽、冷及维修等为成本核算对象，并按成本项目归集生产费用。
c) 辅助生产车间为提供劳务而发生的费用，扣除车间自用的部分外，应当全部分配给生产车间和管理部门，不得节留。
d) 辅助生产为各单位提供的产品及劳务，应分别计算实际成本。实际总成本与转给各受益单位的实耗量和计划价格计算的总成本之间的差异 ，公司财务部门统一分配，计入当期产品成本及管理费用。
第十九条 成本计算方法：
1. 根据原料药产品的生产特点，对维生素B1产品的直接材料按工序采用逐步结转法进行核算，燃料动力、工资及福利费、制造费用等采用按产品产量及一定的分配标准在各品种之间进行分摊核算。
2. 根据医药制剂产品的生产特点，采用品种法核算，并以平行结转法核算到片剂、胶囊两条生产线，各生产线分别按配置工序、包装工序核算。直接材料按领用的品种直接计入该产品的生产成本，动力、直接人工、制造费用按品种类别（大片剂、小片剂、胶囊等）及一定的分配标准分摊核算。
3. 月末在制品只结存原材料，动力、直接人工、制造费用等当月发生的其他费用全部由当期完工产品分摊，不留余额。http://blog.yesky.com/Blog/zxfjatjat/

第二十条 按照生产产品的品种为成本核算对象并按成本对象设置成本计算表汇集生产费用，每月的生产费用就是该产品的总成本，再除以当月实际产量，就是该产品的单位成本。
第二十一条 在制品成本和产成品成本
1. 公司制造部门应设置台帐，登记在制品的加工数量、完工数量、废品数量，转出数量和结存数量，并定期进行实地盘点。在制品的盘盈、盘亏按规定报批计入“管理费用”。
2. 根据在制品的实际结存数量和折合成本量正确计算在制品成本。在制品成本月末只留直接材料成本。
3. 制造部门对已完工的产品应及时办理验收交库手续。产成品的收发结存数量，必须在年度内定期与实物进行核对盘点，对产成品的盘盈、盘亏计入“管理费用”。
4. 原料药产品月末按照在制品的完工程序折合为约当产量，再根据约当产量与完工产量的比例，计算在制品和完工产品的成本。http://blog.wangyou.com/blog10937458.html

第九章 附则
第二十二条 本办法由公司财务部门负责解释，从下发之日起执行。

　　变个人英雄主义为团队英雄主义

　　尽管中国一直有“温、良、恭、俭、让”的传统，但在竞争激烈的销售领域，还是有个人英雄主义的涌现，例如某人完成部门总销售额的百分之八十左右等等的事例，这个时候销售主管经常把这个人树成榜样，激励大家学习。但从销售团队的角度来看，这种做法是错误的，因为一个人的销售量突出，尽管和他的个人努力有关，也与很多客观因素有关，例如销售区域、个人外部关系等等。另外即使业务上有能力的差别，共同提高大家的能力也是必须的。营销技巧 营销知识 渠道管理 网络营销

　　在一家上海的肿瘤产品销售公司，扬浦区的销售量一直居于第一位，占全上海的一半以上，这当然同该区销售人员的个人客户公关能力有关，但更重要的是上海治疗肿瘤的三甲医院主要集中在这里。先天的环境造成了这里的销售量一直最大。如果此时便批评其他各区的销售人员不努力是不公平的。此时如何做好整个团队的协调工作就非常重要了，这就需要变个人英雄主义为团队英雄主义。

　　怎样才能将个人英雄主义转化成团队英雄主义呢？现实操作中我们一般采取这种做法：将个人的销售奖金同整个团队的任务完成状况挂钩。当整个团队的任务完成率不高的时候，个人的奖金也只能兑现一部分。关键的一点是让大家了解销售是整个团队的工作，必须每个人都努力才能将事情做好。只有当整个团队成为公司的主力，个人的空间才能有更好的发挥。  营销制度表格 消费者行为 生产管理 5s 6s管理

　　建立学习互助型团队

　　笔者为很多公司做营销诊断的时候，经常发现这类问题：有些公司根本不注重培训，只是让下面的员工去拼命销售产品。销售主管只会向下面的销售人员压任务，然后采取末尾淘汰制。这样的公司人人自危，每个人都有很大的压力。只是为了完成任务而工作，根本不考虑学习和合作，甚至还在区域内互相打压。试问这样的销售团队核心竞争力何在？

　　还有一些公司，尽管也做一些培训，但都流于表现。销售出身的都知道，很多销售的技巧和常识都来自老员工的传、帮、带。如果没有这种经历，销售人员的成长就会很慢。在新老员工参差不齐的情况下片面开展销量定命运的政策，只会适得其反。就象让80公斤级的举重运动员去和52公斤级的举重运动员比赛一样，是比不出想要的结果的。 jit管理 PPAP TOC管理 库存管理

　　一个有竞争力的销售团队应该是个学习互助型团队，团队成员要互相学习、互相帮助。作为销售主管应该把这种精神贯彻成团队的主流。只有大家共同进步，团队的核心竞争力才会提高。

　　建立销售主管的个人向心力

　　作为一个团队，销售主管的个人向心力非常重要。一个有向心力的销售主管能把销售团队有效凝聚在一起，没有向心力也会让一个本来可以很出色的团队成为一团散沙。 http://blog.cnfol.com/hexue1129

　　虽然有句俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。但出色的销售主管不一定要什么都比部下强。优秀的销售主管大都是能发掘部下潜力并能让大家与之一起奋斗的。

　　在销售主管中有两个明显的误区，一是把自己当老大，什么都随着自己性子来。他们生怕失去自己的权威，不管哪方面都要压部下一头。这样的主管自然不会有什么向心力，只会让部下的心离自己越来越远，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是销售主管孤家寡人。另一种是什么事情都迁就部下，做一个老好人。自以为这样大家就会为自己卖命，殊不知到了一定阶段的时候，他们就会想办法取而代之或者利用销售主管的包庇做一些违反公司规定的事，这时候，实际这些销售主管自己成了自己的掘墓人。

　　那么有向心力的销售主管是什么样的呢？首先他应该是一个正直、赏罚分明的人；其次他要能带领团队创造更好的效益。另外他也要能体恤民情，真正把部下当成自己的合作伙伴，只有这样才能真正建立销售主管的向心力，创造销售团队的核心竞争力。 精益生产 安全生产 设备管理 生产计划 生产培训

　　当然，创造销售团队的核心竞争力还有很多工作去做，每个销售团队的具体情况也有不同，这就需要我们的销售主管能发动自己的头脑去解决。发现问题、解决问题并预见问题，是每个销售主管都应该具备的素质，当然如果不具备，就需要学习。学习是让人进步的根本途径。 TQM全面质量 工艺技术 现场管理 　　创造销售团队的核心竞争力也许很漫长，但只要你去做了，那你就会离成功越来越近。

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　　在2004年里，虽然整个行业发生了巨大的变化，来自市场的压力更大，竞争的手段更加丰富与高明，但是，可喜的是，正是在这样的市场竞争的洗礼下，摩托车行业的营销出现了令人眼亮的新看点：差异化营销。 营销培训 定价策略 客户管理 营销计划 营销方案

　　从客观实际来说，目前，要想在产品本身上进行真正的差异化，并不现实：一个原因是许多生产厂家不具备这样的研发能力；二是对于具有差异化的产品，没有大量需求的市场；三是利润越来越薄，轻易地开发新品可能会导致成本增加，最后失去价格这个最锋利的武器。因此，真正的差异化只能体现在营销上。

　　同质化一直是摩托车行业的一道硬伤，并为业内所诟病。但是，我们不能一味地埋怨同质化。其实，不仅仅是摩托车行业严重地存在着这样的问题，在其他行业都存在。最典型的是手机，国内没有一个手机厂商具有芯片的研发能力，但是，在2003年里，就是凭借着设计的小巧、样式的别致，国产手机几乎是一统天下，占据着国内手机市场份额的大半江山。这说明寻求差异化不是不可能的，即使是在技术相对落后的不利形势下。 执行力 工作总结 年度报告 商业计划书

　　那么，对于摩托车行业来说，你的卖点是什么呢？人家买你的车是为了做什么？显然，很多企业都明白：买车是为了使用。而在真正的卖点上，却没有属于自己的个性特色。很多企业在产品功能上、概念上花了大量的气力，但是，市场反应并不明显，这是什么原因？就是因为你的产品卖点不明显：既然买你的车跟买别的车没有什么区别，我为什么要买你的车而不买别人的车呢？别人的车的名头比你的更响呢！

　　有一些企业存在着一些误区：片面地强调产品本身，而不去从其他方面寻找自身的优势，最终成为别人的陪衬。其实，每一个企业都应该有自己的独特卖点的。笔者通过观察发现，有一些厂家已经培养起自己的差异化特征，有的企业则发现并确立了自己的差异化方向。在中国摩托车行业内，差异化最好的是大长江。10年来，大长江并没有故意炒作什么，只是将全部精力放在产品的品质上，经过多年来的积累，品质本身得到了市场的公认，现在，对于大长江来说，品质过硬已经成为其独一无二的卖点。这也是大长江一降价就能快速增加销量的原因所在：性价比更高。  人力资源 绩效考核 薪酬管理 岗位职责

　　除了大长江以外，还有钱江。笔者注意到，钱江摩托一直有一个核心的而且是始终如一的诉求点：耐磨。多年来，钱江几乎所有的广告与软文、以及对外宣传口径，全部统一到耐磨这个核心诉求上。在2004年里，钱江又推出耐磨第二代，真是“抓住耐磨不放手”。而正是这样，钱江耐磨成为市场对它的一种认识，甚至变成一种客观的评价。

　　但是，遗憾的是，像这样的企业并不多。为什么大长江要贵？因为它给出了理由：品质最好。为什么钱江卖得多？因为它同样给出了理由：优势突出。那么，请问您的车给我的是什么理由呢？

　　我们要意识到，消费者要买的不是车，而是车本身所承载与带来的使用价值与附加值。比如，大长江的车就给人一种高档的感觉，这是附加值，因而也能产生溢价空间；而钱江耐磨，就会回报给人一种实在的使用价值。消费者买摩托车不是目的，目的是为了获得由它而产生的另外一种价值，这才是最根本的。因此，从这个意义上来说，消费者买的不是车，而是一种价值。那么，您该如何来满足这样的价值呢？

　　在笔者所看到的广告宣传里，基本上都是跟摩托车一样，似曾相识：都是产品加功能的图片与文字的堆积。这等于是舍本求末：你现在需要的不仅是功能介绍，更需要的是如何与别人不同，如何更能满足消费者的心理需求。 劳资关系 激励与沟通 企业培训 员工管理 http://blog.chinaunix.net/u2/71676/

　　目前，有些厂家还是喜欢推出各种技术方面的概念式卖点，其实，这个根本是不划算的，你需要仔细地想一想：你所采用的技术是为了达到什么目的？比如说更省油，比如说更耐磨，比如说更防震……OK，那你不如直接打出你的价值诉求，这才是最独特的个性：即使技术更换了，消费者对产品的价值追求也不会变。而如果主推所谓的技术，那么，不久，这样的技术被淘汰了，你又该以怎样的面目出现呢？显然，这样下去你将变得很模糊：消费者永远不会发现你的更突出的价值。

　　技术的提升不是一天两天的事情，而是一个积累的过程，在这个甚至有些漫长的过程中，如何保持并扩大市场占有才是企业生存与发展的根本。因此，企业如何发现并培养自己的特色，就显得尤为重要：

　　1、抛弃技术概念，突出核心价值。在核心价值的突出体现上，宗申有着比较强烈的个性意识：赛车品质。这几年来，宗申不断地深入赛车运动，以此来树立并传播宗申的品质核心：赛车技术。因此，这也可以传播出这样的一个概念：经过赛场考验的产品，一定是最优秀的产品。另外，笔者发现在今年，有一个企业开始传播自己的价值：安全。这就是宗庆摩托。虽然是新品，但是，这个“安全“却是最好的价值点：既避开技术，又体现了人性需求。 招聘面试 人事制度表格 人力资源战略 人力资源知识

　　2、坚持长久培养，保持一个核心。这个方面的典范很多，基本上所有的国际先进企业都有这样的一个核心。比如麦当劳是快乐、开心；沃而沃是安全；海尔是真诚服务……同样值得称赞的是百事可乐，它所传递的是青春、时尚与活力。即使在更换形象代言人的时候，也没有忘掉这样一个核心，所选择的形象代言人都能较好地吻合这个核心。摩托车行业的例子就是大长江和钱江。但是，很多企业都没有足够的耐心和信心，他们太低估了消费理性的影响力。  市场分析 销售管理 营销案例 营销策划 营销策略 广告传媒 营销战略

　　3、围绕一个核心，坚持一个口径。非常遗憾的是，有的企业找到了自己的独特的东西，却不能坚持下去，往往半途而废，而有的是被企业外部的环境绕花了眼，今天推这个功能，明天又推那个技术，或者，七七八八的什么都宣传，一句话：某某车什么都好，唯一不好的就是消费者不买单。为什么这样呢？我们可以想一想，什么叫个性？个性就是个别的独特的性格。如果什么都好，你有的别人也都有，那么这个产品应该是在理想状态里使用的，而现在是现实社会。没有十全十美的人，也没有十全十美的商品。物极必反。所以，如其东一榔头西一棒，还不如集中火力，突破一点。比较典型的是白加黑。它并没有说自己比别的药好，但是，它能够比别人做得更细致：将药分为白天与黑夜分别服用。其实，成分和效用没有什么不同，但是，这样的细致就是个性了。做得比较好的摩托车企业，一个是钱江，一个是宗申，这两家的传播基本上都是围绕着核心价值。人力资源规划 市场营销 促销管理 电话营销  http://blog.cnfol.com/hexue1129

　　的确，近几年来，婴儿奶粉行业的竞争激烈程度超过了一般人的想象，但是，真的没有规范运作、抢占市场的机会了吗？真的非走低档杂牌路线不可了吗？近几年，贝因美婴儿奶粉的快速成长案例，希望能给一些处于苦恼、迷茫期的企业某些启示：

　　三年前，笔者空降贝因美公司时，公司产品的市场格局大致如下：主导产品营养米粉虽在华东地区占据领先地位，但增长停滞；磨牙饼干及葡萄糖类虽增长较快，但受市场规模的限制，对销售总额的贡献非常有限，公司急需要新产品的上市以保持持续的增长。于是，市场容量大（年规模超60亿元），又处于快速成长期的婴儿奶粉进入决策层的视野。企业管理 招标投标 目标管理 流程管理

　　当时公司高层对是否上马婴儿奶粉项目的分歧很大，一方认为，婴儿奶粉市场竞争过于激烈，综合实力并不强大的贝因美公司盲目做奶粉不啻是以卵击石，必败无疑。他们的判断是基于如下的竞争环境分析：

　　在高端婴儿奶粉市场，以“惠氏”、“美赞臣”为首的外资品牌，凭借专业药厂制造优势，主要采用医务推广为主（核心为游说医生＋医务讲座＋一对一数据库营销），专业杂志及电视媒体为辅的营销模式，以大城市为中心辐射周边地区，攻城掠地，销量连年攀升。

　　在中高端婴儿奶粉市场，以“多美滋”、“力多精”为首的外资品牌，凭借多年的奶粉行业运作经验，宰获颇丰。特别是多美滋采用强医务推广及强广告拉动的推广模式，以华东为据点，拓展全国，在富绕的上海、浙江、江苏等省份，第一品牌地位不可动摇。

　　在中低端婴儿奶粉市场，以三鹿、伊利、完达山为首的本土奶业品牌，凭借低成本奶源等资源优势，不甘示弱，采用消费品公司最常用的央视广告推广为主、终端导购为辅，在中国广袤的农村及中小城市，销量占据明显的优势地位。  企划方案 经营管理 行业报告 管理制度

　　还有就是在低档市场，各种杂牌奶粉（ 也包括劣质奶粉）采用利润驱动型的通路模式（即从出厂价到零售价之间的利润巨大 ，促使经销商及零售商为了获取更高利润而主动向顾客推荐购买的　　　方式 ），横行于消费能力低下的贫困农村地区。

　　根据以上分析，大多数推广模式：医务？广告？终端？数据库？利润驱动？ 各类品牌市场推广尽展风流 ，该用的都用了。而且以公司实力而言，惠氏、美赞臣、雀巢（力多精）乃世界500强，伊利、三鹿、完达山乃中国奶业前5强；就顾客产品品质心理认知而言，前者是专业药厂或世界第一的食品公司制造，后者有优质奶源为后盾.....无论从哪一角度，白手起家的贝因美公司似乎都没有起码的优势，凭什么进军婴儿奶粉市场？

　　真的没有机会，真的没有优势了吗？凡事事在人为，最强大的敌人也有薄弱的一面，最弱小的企业也有闪闪发光点。经过忙碌又谨慎的市场调查与分析，笔者总结出以下市场机会点和贝因美公司的相对优势。

　　市场机会点：

　　1、国内生活水平日益提高，高品质的婴儿奶粉需求在急速扩大，增长率在中低档婴儿奶粉的三倍以上。  运作管理 物流管理 商务谈判 策划方案

　　2、顾客调查表明，母亲是婴儿奶粉的重度购买群体，她们本身不专业，但容易相信专家；本能认为奶粉价格贵一点，品质好一点；宝宝是家庭的希望，在孩子身上化的钱越多，心越安；希望宝宝永远健康，快乐，幸福。而当时的奶粉多数停留在品质安全的产品特点层面，心理层面的宣传并不多见。

　　3、在中国广袤的二三线城市和乡镇，按部就班的外资品牌由于多方面原因，近年来尚无力顾及。

　　4、在日化、保健品产业盛起的“终端导购”营销策略尚没有在婴儿奶粉行业广泛推广。

　　5、国内尚没有一个专业只做婴儿奶粉的公司和品牌。（对三鹿、伊利而言，液体奶是他们的主力产品，婴儿配方奶粉仅是辅助性产品）

　　6、奶粉制造属于高度成熟型行业，高科技成分不多，产品制造的门槛低(但品牌认知壁垒高)

　　贝因美公司优势：

　　1、“贝因美－您的育婴专家”品牌优势：贝因美，取“宝贝因你而健康美丽”之意，品牌联想丰富(如婴儿的，爱心的，温馨的，美好的等)；“您的育婴专家”则是贝因美十年如一日的品牌口号，进一步体现着“专业的，有知识的，安全的，权威的”等品牌内涵。这种因品牌命名及口号所带来的专业优势，乃独一无二，不加利用，岂不可惜。 团队建设 企业变革 企业文化 战略管理

　　2、顾客连带消费优势：贝因美主力产品营养米粉入市多年，有许多忠诚的顾客群，调查表明，品牌美誉度和忠诚度均比较不错，有70%的目标顾客群能将贝因美与婴幼儿食品密切联系起来。只要贝因美婴儿奶粉上市，她们“爱屋及乌”较容易购买贝因美的奶粉。

　　3、产品互动推广优势：婴儿（配方）奶粉是宝宝的主食，营养米粉和磨牙饼干、婴儿葡萄糖则属于辅食大类，宝宝的喂养主辅食互为补充，缺一不可。买奶粉送米粉或磨牙饼干，买米粉送奶粉（试用装）等，这样既可促进产品的购买，又可扩大目标群体的试用，可谓一箭双雕。

　　4、人力资源和企业文化的相对优势：虽然贝因美仅是个中型企业，但由于总裁谢宏先生乃书生下海（15岁上大学，高校出身），企业文化独特，管理团队和员工凝聚力强，各类人才济济。内部机制相对于僵化的国企外企，比较灵活，有一定的机制优势。

　　5、一定的销售网络优势：婴幼儿营养米粉的销售网络几乎与婴儿奶粉的销售渠道完全重合，因为企业多年的信誉而培养起来的许多铁杆经销商，则同样是贝因美奶粉拓市的宝贵财富。贝因美的销售队伍，经过多年的一线磨练，与同类型公司比较，具有特有的吃苦耐劳、兢兢业业精神和终端服务至上的意识，要铺设一条畅通的奶粉销售通路应无问题。 竞争策略 管理知识 危机管理 成本管理

虽然前途坎坷，但基于以上市场机会和公司优势的分析，我们果断决定快速挺进婴儿奶粉市场，并以“抓住机会，扬长避短”“集中资源，避实就虚”的差异化营销为原则制定了如下策略：

　　一、目标群体的精确锁定

　　经谨慎的分析抉择，我们锁定了具有以下特征的贝因美奶粉顾客群体：

　　1、年龄：22~35岁有0~3岁的年轻妈妈

　　2、家庭月收入：中等及以上（2000元/月以上）

　　3、母亲学习：高中为主，初中为辅，再次为大专生

　　4、职业：普通工人和个体工商户为主，专业技术人员次之，办公室白领及政府公务员非公司奶粉主力购买群。

　　5、地理位置：中小城市及大城市郊县，重点乡镇为主，城市中心区为辅。

　　6、心理及行为特征：喜欢看婴幼儿专业杂志，晚上喜欢言情类电视剧，育儿知识来源于专业杂志书籍，长辈及医生；相信专家不崇洋媚外；希望宝宝幸福快乐；自己向往有个性的生活。

　　以上目标群体与外资品牌的“三高”群体（高收入、高学历、高地位）相比有明显的差异性。目标群体所构成的需求即是目标市场，目标市场属于营销战略范畴，而战略决定成败，贝因美婴儿奶粉目标市场的精确锁定，至少意味着成功了一半（后来事实证明，凡是违背目标市场的营销举措如奶粉在上海和北京的销售均举步惟艰），以下的策略均围绕着目标顾客而制定

　　二、产品及品牌定位差异化

　　产品定位――国产高档精品奶粉――这是一个巨大的市场空缺，高档婴儿奶粉一直是外资品牌的天下，国产婴儿奶粉一直给人的感觉是大众化，档次不高，市场上几乎没有高端定位的国产婴儿奶粉。那对婴儿奶粉有高品质追求，但同时又不喜欢外国品牌的顾客而言（一年后，洋品牌品质事件爆发，国产高端奶粉的需求进一步激发），该购买什么呢？顾客调查表明，至少有20％的目标顾客有这样的购买心理。

　　这是难得的市场机会，我们果断高价定位，罐装零售价128元，袋装38元，比惠氏、美赞臣略低5％－10％，但已经跻身高端婴儿奶粉品牌阵营。之所以略低定价，是给顾客以“相同品质，更加实惠”（与惠氏等相比）即物超所值的价值认知感觉。何况这样的高端定位，已经有足够的毛利空间进行差异化市场运作。  项目管理 发展战略 年度计划 决策管理

　　婴儿奶粉品牌定位――贝因美婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐――这是我们的广告口号，也是奶粉的品牌诉求点。顾客既相信专家，也相信专业。惠氏、美赞臣是药厂，固然安全，但不是婴儿食品的专家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液体奶和成人奶粉的知名度，不能代表在婴儿食品行业的专业性。有且只有贝因美，是专注做婴儿食品的，特别在奶粉类别，贝因美只生产婴儿奶粉系列，所以，我们很有理由推出“贝因美――婴儿专用奶粉”的品牌定位，抓住目标顾客相信专家，崇尚专业的消费心理，巧妙占据消费认知的制高点，将“贝因美婴儿奶粉与婴儿专用奶粉”紧密的联系起来！

　　“母乳是宝宝最好的第一餐，那第二餐呢？贝因美婴幼儿专用奶粉，专为中国宝宝研制…..中国宝宝第二餐！贝因美婴幼儿专用奶粉”，中国宝宝第二餐的诉求，更是巧妙的将贝因美奶粉与母乳等同起来，品牌＝品类，这是品牌诉求的至高境界（如： “果冻我要喜之郎”，果冻＝喜之郎，喜之郎＝果冻，这是品牌品类诉求的经典之作），而且给顾客以强烈的心理暗示，容易产生丰富的正面联想，比如“母乳是最好的，那号称第二餐的贝因美奶粉也应该是最好的”“中国宝宝第二餐，看来专为中国的宝宝研制，应该是更加专业，更加可靠”“既然敢自称婴儿专用奶粉，口号大气，应该是大公司出品，品质，营养，应该更有保证。”

　　虽然当初产品上市初期，由于经费的限制和策略的需要，我们没有马上投放电视广告。但“婴儿专用奶粉”的定位则是一开始就确定的，它自始而终贯穿着产品和品牌运作的整个过程，比如在传单、礼袋、生动化用品、平面广告上面的诉求始终体现“婴儿专用奶粉”的定位。一年以后，随着其他策略的运用而导致的产品销量的稳步上升，我们在重点区域投放了上述定位的广告，地方销量的再次增长立竿见影，贝因美奶粉的市场地位又有了进一步提升。

　　三、产品成份及包装的差异化

　　我们定位于“国产高档精品奶粉”，因而产品品质必然须是一流的，至少在营养成份、口感、冲调等方面均不应弱于高档产品，幸好奶粉是高度成熟型产品，公司的研发部门根据高品质的定位要求，所开发出来的产品基本与我们的设想吻合。（2003年7月，“母婴世界”杂志所独立开展的“婴儿奶粉十大妈妈满意品牌”调查表明，贝因美的满意度位居高档奶粉及国产奶粉中的第一位！）

　　同时，考虑到与现有国产奶粉的差异性，我们率先在婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此配方在外资高端奶粉中刚刚采用，但在国内奶粉中却很少见。时间就是财富，我们决定抢时间差，果断率先添加了“DHA+AA”,并将之作为产品价值宣传的支撑点之一。后来的忠诚顾客调查表明，“特别添加DAH＋AA”是目标消费群体中一项非常重要的购买动机。企业上市 组织设计 企管MBA 产品管理

　　产品配方的相对差异化还不够，我们精益求精，在包装形态上寻求新的突破，最终，我们选定有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，原因有三，之一，封口拉链包装，更安全、卫生，还能更防潮，给顾客多一点购买的理由；之二，立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；之三，市面上，竞品奶粉尚无一采用，我们率先采用，这也是差异化策略的需要！

　　四、重点销售区域选择的差异化

　　大城市，是“三高”顾客群体密集地，外资品牌重兵投入，但二、三线城市和乡镇却比较忽视。既然我们直接锁定“惠氏、美赞臣”为竞争对手，为什么不避实就虚？既然我们锁定的目标顾客是“两低一高者”，而这些顾客也正分布在众多的二三线城市和富裕的乡镇，我们为什么不迎其所好？结合贝因美原有的销售通路，我们将浙江省的县级城市和中西部部分省市的部分地区作为重点销售区域。果不出所料，贝因美奶粉上市后，奶粉销量前列的终端均位于我们锁定的重点销售区域之内。

　　五、市场推广的差异化

　　贝因美仅是中型企业，不可能象三鹿、伊利一样有巨额的广告投入，也不可能象外资品牌一样巨资投入医务推广系统。没有推广经费？怎么办？有办法，用终端导购推广策略！在保健品业已经盛行的导购策略被我们系统运用到高端奶粉领域。“临门一脚”比广告更有效！而且产品上市初期不必现金投入，数百名的导购基本工资也就10来万元，这一点公司还承担得起，至于导购的奖金则是按销售数量提成，有了销量，资金问题自然会迎刃而解。 采购管理 品牌管理 企业诊断

　　很快，在重点省市的二三线城市，“有贝因美导购的终端必须销售贝因美奶粉，有贝因美奶粉铺市的终端必须上贝因美导购”作为铁的命令强制推行。而且我们给终端导购的定义是现场的“育婴顾问”，既推销产品，又散发传单和试用装作品牌推广工作，还要尽可能解答顾客的育婴方面遇到的问题，以时时体现“贝因美――您的育婴专家”品牌形象。http://hexue.blog.china.com/

　　在我们重点投入导购又恰是外资品牌无导购的二三线城市，贝因美导购策略（另加上常规的买赠促销策略），作为差异化营销的最后一环，终于不辱使命，成功的“临门一脚”，为贝因美婴儿奶粉的上市和推广画上了完美的句号。

　　总而言之，基于目标顾客选择差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化和终端导购推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升，市场地位日益提高，如今，已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，所有婴儿奶粉中的第三品牌（在浙江，销售额超过了所谓的美国销量第一的品牌――美赞臣!）,在中西部（如重庆、湖南等省）的部门地区已经俨然成为当地高档婴儿奶粉中的第一品牌！ 企业咨询 商务礼仪 职业经理人 

　　市场是无情的，但市场的机会无时不在，只要精心策划，只要“资源集中，发挥优势”，只要充分理解“差异化”营销之精要并加以灵活运用，市场的奇迹一定会产生！谨以此文献给中国本土资源相对有限、销售增长乏力，但仍在发奋图强、不断进取的中小企业！ http://hexue1129.blog.china.alibaba.com/

　　核心卖点——与产品基本功能,消费者核心利益息息相关,影响决定消费者购买的卖点。如空调的“变频”与“回流”、“直流”之争，微波炉的“光紫” 之战。

　　常规卖点——一般性的,普遍性的的产品利益点，或者支持核心卖点的技术点。这种常规性的卖点由基本属于共性的东西，一般不受创作人员的关注与重视，但是若策划的好，操作得当，一样可达到效果。如AO。史密斯热水器的“金硅内胆”，乐百氏的“27层过滤”，农夫山泉的“有点甜”。

　　差异化卖点——与众不同的,具有排它性，独占性的,它既可以是常规卖点,也可以是核心卖点甚至其它因素。如创××的“大视窗”热水器就是将常规卖点包装成差异化卖点，金龙鱼的“1：1：1”就是将核心卖点差异化，而高速扩张时的格兰仕则直接将价格当成最大的差异化卖点。医疗药品 医疗营销 医疗知识 医疗质量及标准

　　成熟产品如何进行卖点包装？最高明的手法就是从产品本身出发，把产品的卖点考虑进产品开发设计中去。目前，国外的品牌基本上均是这种做法，其产品本身的技术内涵便是最强有力的卖点；而大部份的国内品牌由于无法突破技术的瓶颈，于是只能翻来覆去的炒概念作卖点。其实任何产品的卖点包装均不可游离产品本身，成熟产品更是如此。一般成熟产品的差异化卖点的形成有三种方式。

　　一、“变脸”。何谓“变脸”？即指一些厂商由于本身并无多大技术上的进步与创新，为应付市场喜新厌旧的爱好，对产品“内心”不作任何改变而只对产品外观、包装或者材质稍作变化形成差异卖点的做法。更愚蠢者还动辙自欺欺人的去申请个外观专利。由于这种差异化卖点仅限于外观本身，而非核心卖点，容易遭到消费者的淘汰，因为消费者是不愿掏高价只买“长相”的。悲哀的是国内的很多企业还乐衷于此，如燃气热水器行业，今天你对外壳来个“屏”，明天我则来个“窗”，后天你又接着来个“彩”。

　　二、“变心”。“变心”就是指企业依靠技术创新、升级或取得重大突破，导致产品自然更新换代，形成由里及外的整体差异卖点的做法。如燃气热水器，由直排至烟道至强制再至现在的恒温；如碟机，从VCD到DVD的演绎。每一次“变心”导致众多企业灰飞烟灭，而率先者“变心”则因整体的产品差异卖点傲立不倒。 医疗培训资料 【饮食酒类】 保健食品

　　三、“变种”。指的是当一些企业既达不到“变心”的高度，又不甘心仅仅于“变脸”，便两者取其中，不动筋骨，增添一些可有可无（甚至无胜过有）的附加功能以形成产品差异化的做法。如空调净化空气，热水器竞能美容。这种偏离本身核心卖点“变种”的做法，若不以增加消费成本而作竞争需要尚可被消费者接受；倘若增加消费者的负担，消费者是不愿意掏钱为其买单的。

　　此外每个企业“变”策也不尽相同，有些企业先有市场（卖点）概念，再“变”（开发）产品（技术），国内企业常常采取这种做法；有些企业先做产品（技术），再做市场（卖点）包装，国外企业大多采取此做法。当然任何一个企业、品牌无论其产品、卖点怎么变，只要利润、销量还在上升，就是在“变”成功或成功的在“变”。 酒类资料 生活饮食 饮食安全质量
　一般新品差异化卖点策划需经过以下环节：

　　一、新品技术消化阶段

　　当新品正式立项后，市场策划人员应积极跟进，参与新品开发、评审等各种会议，必要时应邀请技术人员作新品技术解释会，作专项技术咨询、培训。只有吃透自已的产品，才能对竞品作出更深入的分析。这一阶段，应充分引起市场人员的重视，不知已如何知彼？

　　二、竞品信息分析阶段

　　1、竞争对手确定（根据新品市场定位确定相应竞品）　　　

　　2、竞品信息搜集、分析(内容包括竞品小别名、竞品主诉语、竞品卖点、竞品基本性能／特点、竞品遗缺漏错点、竞品价格、主销渠道、竞品市场表现/走势)

　　3、消费者对竞品卖点理解、接受程度

　　三、卖点包装策划阶段

　　成功的差异化卖点应具有容易理解，便于传播的特点，对消费者则有较强的吸引力，如海尔热水器的“防电墙”。但是绝不能无中生有，哗众取宠，想当然的胡编乱说。任何卖点要经得起推敲，要有技术支持。欺骗消费者到头只能砸自已怕脚，结果卖点成同行的“笑点”，自已的“缺点”，顾客的“骂点”。

　　1、确定新品卖点包装方案。饮食生产技术 饮食行业报告

　　根据多年操作经验，笔者总结出“四合一”卖点整合包装法，其是指产品卖点包装中，将产品名称、主诉语、核心卖点、差异化卖点加以整合、策划，以达到卖点信息传播一致的包装方法。一般，工业类、电子类等耐用消费品的购买均以理性消费为主，原则上卖点包装尽可能从“心”出发，从核心卖点中挖掘、提练差异化卖点，并根据产品的市场地位采取不同的表现方式。只有这样的差异化卖点方能赢得消费者理解、接受并付绪购买。而日常快速消费品则反之。一般，该类产品技术含量不高，产品极其雷同，几年甚至几十年如一日，无甚变化。如洗洁类、个人护理类等产品。此类消费行为基本上属于感性消费，往往此类产品擅长于频频改头换脸变包装，依靠“变脸”、“变异”的做法形成差异化卖点，以最快的速度推陈出新，打动消费者，引起消费者共鸣。

　　策划思路：说别人没想到的——说别人没说过的 —— 说别人没做过的——　说别人做的差的（自已做的好的），

　　方案内容：至少应包括常规利益点，核心卖点，差异化卖点，宣传主诉语，产品名字或小别名，卖点支持，卖点表现要求等（如产品拍摄创意；宣传资料的创意及质量要求,这些的高低好坏均与卖点的诱力息息相关）

具体做法：方式上可分为两步，第一由主创人员各自独立完成一套方案；第二实行头脑风暴，充分交流、沟通、碰撞，并可扩大参与人员范围。

　　2、消费者测试、评估

　　一般笔者常采用以下两种方式测试：

　　一对一座谈式测试

　　邀请若干目标消费者以一对一座谈的方式对产品卖点初定方案进行测试，产品卖点应融入整套宣传资料（如宣传单，POP，包装，样机等）中进行，这样测试效果更佳。（为使现场气氛更轻松，活跃，可准备一些水果、食品，结束后给予小礼品纪念}其中，邀请的消费者应有真实的潜在购买需求，这样结果更接近真实，而这些人往往会成为新品的第一批使用者。

　　 终端现场试销

　　事实胜于雄辩，让市场说话。凡有条件的品牌、厂家均应该进行现场测试，避免脱离市场，闭门造车。终端现场试销的效果好坏的关键在于找对与产品定位相匹配的终端。从最终的效果来看及笔者多年的操作经验来说，终端现场试销应是首选。http://blog.5d.cn/user47/hexue/

　　3、根据测试线结果进行卖点的调整、并融入新品整体上市方案。

　　 以上为本人要求市场策划人员进行产品卖点包装的一般流程，而市场瞬息万变，有时根本容不得你尽想周全，这时需要的是市场经理对于市场敏锐的第一感觉。其实，产品是否畅销，怎可靠几个卖点可以了事。一个产品的竞争力，它是由品牌、技术、质量、服务、价格、渠道等综合因素所组成，而卖点也就是销售最后环节中临门一脚的脚尖。当一个成熟的行业与产品，在同一个水平层面竞争时，有抱负的企业往往视“变心”为目的，“变脸”、“变种”或许可以赢得一时，但它只能是短期生存的需要的战术，而“变心”是战略，是目标。唯愿还在“变脸”的中国企业在喘息之余还能心存“变心”的渴望。　　　

　　 附：创××差异化卖点策划案例

　　 2004年12月份创××计划向中国市场推出一款命名为JSG20-F的高端燃气热水器，该机主最大的特点是能够恒温出水并不受多点供水影响。当时市场上已存在类似产品，并通称为“数码恒温”燃气热水器，消费者也接受这一叫法。但是由于其高端价位，销量一直不大，主要市场主要被林内、松下等外资品牌所占据。创××公司既不想步步亦趋，也不想过太过标新立异，恐难被消费者接受。

　　 尽管该款产品在外观上有一定的优势，考虑到其高端定位，外观对购买影响微乎其微，笔者力排众议决定放弃将外观作为主卖点的业内常规做法。通过对竞争品牌的分析，同类机型名称主要为“数码恒温”燃气热水器；核心卖点主要集中在恒温出水上；技术支撑点均为比例阀调气调水，而各个品牌均无强有力的差异化卖点，且主诉语与核心卖点及技术支持表述相互脱节，不能形成整体统一的传播，不便于终端导购和消费者理解。然真正要确定该机型的卖点时，笔者同样陷入了以上的困境，找不到自身的差异化卖点。山重水复之下，只好将该机型与竞品的核心卖点、常规卖点和技术支持点重新逐一梳理、列表对比分析，发现该产品与L、H品牌同类品中均出现“变频”的概念，而L、H品牌却只是一笔带过，未作任何展开，解释。至此，所有的问题迎刃而解。半个小时内，笔者完成十五天的工作，并首次在单个产品策划上对产品名称、主诉语、核心卖点、差异化卖点采用“四合一”的做法。具体如下：

　　名　称：“变频数码恒温”燃气热水器 http://blog.cersp.com//userlog28/200285/index.shtml

　　主诉语：变频、恒温、节能

　　核心卖点：变频，更高效 {亦作差异化卖点}

　　　　　　　　 恒温，更舒适

　　　　　　　　 节能，更环保

　　卖点支持：（变频，更高效 ）—— 智能变频风机，无级调速　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　智能变频燃烧，省气省水

　　　　　　　　 （恒温，更舒适 ） —— 变频数码智能调控，恒温出水

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　智能变频风机，无级调速

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　最佳水温记忆，四季恒温

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　宽幅水温调节，冷暧自如

　　　　　　　　 （节能，更环保 ） —— 温度、燃气智能控制，节能环保

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　强化燃烧室设计，燃烧充分，效率高

　　　　　　　　　　技术支持：略　

　　 由于“变频”这个概念对中国的消费者而言，已被空调厂家教育的很专业，加上本人在卖点包装上采取了“四合一”的做法，卖点信息传播高度集中、一致，在同类品中独树一帜，该产品一经在深圳顺电上市，便创下了同类机型单天销售22台的日销售最高纪录。 饮食行业培训 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30